Ledelsesrejsen for Thomas Hoff, der i dag er VP Head of Public & Commercial Places Sweden i Afry, har været relativ kort, men markant.
Siden han i 2017 trådte ind i virksomheden for at udvikle et nyt forretningsområde, har han været en del af en markant vækstrejse, hvor organisationen i Danmark alene er vokset fra omkring 550 til 850 medarbejdere og med ambition om at runde 1.000.
– Jeg startede med at skulle udvikle noget, ikke lede nogen. Men det ændrede sig hurtigt. Pludselig handlede det ikke bare om at lede noget, men om at lede nogen og sidenhen lede ledere, fortæller han og uddyber, at skalaen i dag en anden:
Med ansvar for omkring 1.000 medarbejdere og en organisation fordelt på ca. 50 kontorer er ledelsesopgaven ikke kun vokset, men den har ændret karakter fundamentalt.
Ny mand skal styrke byggeriet i Afry
Thomas Hoff beskriver selv, hvordan han relativt hurtigt bevægede sig væk fra klassisk personaleledelse og over i disciplinen at lede gennem andre.
– At få ansvar for nogen og lede gennem nogen ændrer hele præmissen. Hvis vi skal lykkes, nytter det ikke, at jeg er den, der har svarene og løsningerne, fortæller han om skiftet, der har været centralt i hans ledelsesfilosofi.
Men hvor mange ledere starter med at være dybt forankret i egen faglighed, handler ledelse i større skala om noget andet, tilføjer han; at multiplicere sig selv:
– Jeg synes faktisk, det er nemmere at lede gennem folk end direkte. Det er jeg dygtigere til. For det handler ikke om, at jeg skal være den bedste, men om at få andre til at lykkes.
Og det kræver ikke mindst tillid og mod:
– Det er angstprovokerende at lade andre træffe beslutningerne, som du skal stå på mål for. Men det er også den bedste følelse, når det lykkes.
Afrys nye landechef vil fortsætte markant vækst: ”Vi er robuste nok til at agere agilt på flere markeder samtidig”
Thomas Hoffs ledelsesrejse er tæt knyttet til Afrys vækst. Han har været med til at opbygge og udvikle centrale forretningsområder, bl.a. inden for Food & Pharma, og han senere stået i spidsen for Buildings-forretningen i Danmark.
Ved kombinationen af høje ambitioner og fokus på mennesker er det lykkedes bl.a. at vende medarbejderomsætningen og skabe stærkere faglige miljøer:
– Vi tror på mennesket. Det er ikke så meget vildere end det. Men det kræver, at man sætter de rigtige hold og giver dem plads til at udfordre hinanden.
Ledelse bliver vigtigere, men færre vil være ledere
I takt med væksten er afstanden til den enkelte medarbejder ligeledes blevet større. Hvor det tidligere var muligt at være tæt på alle, er “nærhed til ledelsen” i dag noget, der i højere grad opleves gennem organisationens lag.
– Det er nemmere at nå ud til 50 medarbejdere end 1.000. Jeg har i dag, naturligt, betydeligt mindre kontakt igennem lagene. Derfor bliver det endnu vigtigere, at vi udvikler lederne i organisationen. Det er dem, der skal bære kulturen.
Ifølge Thomas Hoff er det også her, at kompleksiteten i moderne organisationer for alvor viser sig. Ledelse handler ikke længere kun om retning, men om sammenhængskraft:
– Hvordan leder vi opad, nedad og til siden? Hvordan får vi lagene til at spille sammen? Det bliver vigtigere og vigtigere, jo større vi bliver, som stadigt flere virksomheder gør i dag.
Ledelsesforståelsen fik flere facetter, da jeg blev CVR-nummeret selv
En af de udviklinger, der optager Thomas Hoff, er, at færre unge i dag ønsker at gå ledelsesvejen.
Han peger både på strukturelle og kulturelle forklaringer. Et højt arbejdspres, mindre fleksibilitet og et ændret syn på arbejdsliv og status spiller ind:
– Hvis det, man ser, er dårlig ledelse og tilmed mange timer og meget tid væk fra familien, så er det ikke så attraktivt. Samtidig er det positivt, at status i at være specialist øges, men det udfordrer fremtiden, hvor vi skal bruge flere ledere.
Derfor er det ikke nok blot at efterspørge ledere. Virksomhederne skal være mere opmærksomme på aktivt at arbejde for igen at gøre ledelse attraktivt:
– Vi skal vise, at det er fedt at få andre til at lykkes samtidig med, at vi får skabt rammer, hvor det faktisk kan lade sig gøre efter samtidens ændrede behov.
En relationel disciplin – og hyld konflikten
For Thomas Hoff er det afgørende at holde fast i, at ledelse ikke er noget, man kan reducere til teori og kun læse sig til.
– Det er i relationen til andre, man finder ud af, hvad der virker.
Det betyder også, at fejl er en uundgåelig og nødvendig del af udviklingen:
– Der skal være plads til at begå fejl. Det er en nødvendighed. Det er der, vi udvikler os. Men det kræver også medfødte evner og en vis personlighed, siger han og tilføjer:
– Alle kan i princippet blive gode ledere, hvis de har nysgerrigheden. Men ikke alle er gode ledere. Det handler i høj grad om, hvor selvreflekterende man er.
Ensretning svækker branchens indflydelse på fremtiden
Et af de mest markante elementer i Thomas Hoffs ledelsesfilosofi er synet på uenighed. Han fremhæver et tidligere medarbejder, der ytrede, at man i det pågældende team skulle hylde konflikten.
Ikke fordi konflikter i sig selv er målet, men fordi de er en forudsætning for bedre beslutninger:
– Interesseforskelle skal omfavnes. Når vi er nysgerrige på hinanden i konflikten, træffer vi bedre beslutninger.
Han peger samtidig på, at mange organisationer i mange år har været for konsensussøgende:
– Vi har haft en tendens til at flytte os væk fra konflikten, fordi det er rart at være enige. Men uenighed er ikke det samme som utilfredshed, siger han og uddyber:
– Jeg havde selv en idé om, at god ledelse var at få alle til at have det godt. Men det var en stor misforståelse, for konflikter vil altid opstå og eksistere, og de forsvinder ikke bare, fordi de ignoreres. Så ligger de og ulmer og skader på længere sigt.
Polarisering og at lede uden at miste sig selv
Som en fast del af det tværfaglige Panelet på Dagens Byggeri, hvor topledere bidrager med deres syn på branchens største udfordringer – også i et samfundsperspektiv – har Thomas Hoff tidligere fremhævet netop evnen til at håndtere uenighed som stadigt vigtigere i en tid, hvor verden omkring virksomhederne er mere polariseret.
Samlet for Panelet er enighed om, at polariseringen påvirker både den interne kultur og den eksterne positionering – og ofte mere, end virksomhederne er bevidste om.
Dette gør ledelsesopgaven mere kompleks, for når holdninger fylder mere, øges risikoen for splittelse, både internt og eksternt. Ledere skal derfor være særligt opmærksomme at kommunikere sagligt og ansvarligt og huske, at de repræsenterer en bred medarbejdergruppe og ikke kun sig selv.
Forandringerne i branchen kræver ny tilgang til projektledelse
Samtidig er kommunikationsopgaven for topledere i store organisationer flerfacetteret.
For højere op i ledelseslaget, man kommer, bliver kommunikationen uundgåeligt mere generel, påpeger Thomas Hoff, og understreger, at budskaber skal kunne rumme mange perspektiver, hvilket kan gøre dem mindre nuancerede:
– Jeg kan mærke, at jeg bevæger mig mere mod noget, der er organisatorisk korrekt. Det er en del af rollen. Men det betyder ikke, at personligheden skal forsvinde.
– Balancen er afgørende, for hvis ledere bliver for personlige i deres professionelle roller, kan det skabe splittelse. Men hvis ledere bliver for neutrale, risikerer kommunikationen at miste relevans.
– Jeg har et aktivt fokus på at skille tingene ad. Så når jeg er privat, er jeg privat og på arbejdet professionel. Det hjælper mig med at holde fast i, hvem jeg er, og det, tror jeg, bliver fortsat vigtigere at kunne – for både ledere i dag og ledere i fremtiden.
