Panelet: Hvad sker der med værdierne, når magten vokser?

Magt og indflydelse giver nye muligheder, men også nye udfordringer. Jo større ansvar man får, desto flere hensyn skal balanceres, og desto sværere kan det blive at holde fast i de værdier, man byggede sin karriere på.

Det spørgsmål har Dagens Byggeri stillet Panelet, der denne gang udføres af syv erfarne topledere fra bygge-, anlægs- og ejendomsbranchen.

På tværs af virksomheder og roller peger de på, at relationer fortsat spiller en afgørende rolle i branchen. Samtidig er de enige om, at integritet, troværdighed og et tydeligt værdigrundlag bliver stadig vigtigere, hvis samarbejder skal skabe værdi på lang sigt. Men flere advarer også om, at værdier kun har reel betydning, hvis de kan omsættes til handling – også når beslutningerne bliver svære.

Magt kræver selvindsigt

Når ansvar og beslutningskraft vokser, gør risikoen for blinde vinkler det ofte også. Det er en af de erfaringer, Thomas Hoff, VP Head of Public & Commercial Places Sweden i Afry, har gjort sig gennem sin karriere.

For ham handler ledelse derfor ikke kun om at træffe beslutninger, men også om løbende at udfordre egne motiver og perspektiver.

– Jo højere op man kommer, jo større magtposition får man. Man bliver lyttet til på en anden måde, og derfor bliver det endnu vigtigere at holde fast i sin integritet.

Ifølge Thomas Hoff kan udfordringen opstå gradvist. Ikke nødvendigvis fordi mennesker ønsker at handle forkert, men fordi perspektivet ændrer sig med ansvaret.

– Man kan begynde at tænke, at man ser tingene i et større perspektiv end andre. Den korrumpering kan nemt ske.

Læs også

Fra 5 til 1.000 medarbejdere: Ledelse er at multiplicere sig selv og give plads til konflikter

Selv refleksionen kræver derfor aktiv opmærksomhed.

– Jeg har selv stået i situationer, hvor jeg måtte spørge mig selv, om en beslutning var bedst for virksomheden eller bare gjorde mit eget arbejde lettere.

Han mener samtidig, at mange virksomheder undervurderer det arbejde, der ligger i at omsætte værdier til praksis.

– Man skal være meget eksplicit omkring sine værdier og arbejde aktivt med dem. Ellers bliver de hurtigt tilsidesat af kortsigtede interesser.

Her spiller ledelsen en afgørende rolle.

– Hvis værdierne ikke bliver drevet fra topledelsen, bliver de overladt til individniveau. Så bliver de aldrig en del af virksomhedens kultur.

Selvom branchen er blevet mere professionel, ser Thomas Hoff fortsat relationer som en væsentlig faktor i mange beslutninger. Det kan være en styrke – men også en risiko.

– Relationer kan være stærke, når de forbedrer kvalitet, tid og økonomi. Men vi har også en tendens til at give relationer mere magt, end de fortjener. Derfor burde vi have mere fokus på værdier, end vi har i dag.

Rollen er til låns

Gennem et arbejdsliv, der har spændt fra sommerferiejob på byggepladsen til direktionsmedlem i NCC og senere direktør med ansvar for fire lande i en virksomhed, han selv var medejer af, har Martin Lund Knudsen oplevet branchen fra mange forskellige positioner.

Som noget af det vigtigste, han har lært, peger han på forskellen mellem personen, rollen og organisationen.

– De fleste af os arbejder for at opnå noget. Økonomisk tryghed, selvudvikling, anerkendelse, indflydelse, identitet. Der er ikke noget forkert i det. Men på vejen kan det være værd at huske, at rollen kun er til låns.

For Martin Lund Knudsen begynder ledelse med en grundlæggende forståelse af, hvad man er sat i verden for. Organisationer ansætter mennesker for at hjælpe med at nå mål på kort, mellemlang og lang sigt. Men ledere og medarbejdere er samtidig med til at definere den kultur og ordentlighed, som præger det professionelle arbejdsmarked.

– Vi repræsenterer alle en funktion i en organisation. Nogle gange med mere ansvar, mere indflydelse og flere beslutningskompetencer end andre. Men bag rollen findes stadig et menneske.

Læs også

Ledelsesforståelsen fik flere facetter, da jeg blev CVR-nummeret selv

Ifølge ham bliver det særligt vigtigt at huske i en branche, hvor relationer ofte strækker sig over mange år, og hvor virksomheder skifter rolle fra kunde til leverandør og tilbage igen. Derfor bør respekt og ordentlighed ikke afhænge af, hvem der aktuelt sidder med beslutningskraften.

– Den viser sig i evnen til at respektere andre menneskers værdi, også når man har magten til at lade være.

Han fremhæver samtidig, at ansvar og forpligtelser ikke kun gælder den ene vej i organisationen eller værdikæden.

Aftaler er bindeleddet mellem mennesker og virksomheder, og deres værdi afhænger af, at de respekteres – både opad og nedad i systemet.

– De bedste ledere respekterer rollen, organisationen og ansvaret. Men de glemmer aldrig personen.

Samtidig peger han på, at virksomheder, projekter og organisatoriske strukturer ændrer sig langt hurtigere end de relationer, mennesker opbygger gennem et arbejdsliv.

– Relationer varer længere end organisationer. Mennesker husker, hvordan de blev behandlet, og den respekt, man viser andre på vejen op, bliver ofte en del af det eftermæle, man efterlader sig.

For Martin Lund Knudsen er det måske den vigtigste erkendelse af dem alle.

– Når karrieren en dag er slut, er det sjældent titlen, folk husker.

Branchen må ikke lukke sig om sig selv

Efter at have været med på vækstrejsen i Casa og Nordstern og nu stå i spidsen for en ny virksomhed oplever Rasmus Holbech, investeringsdirektør i Genre, branchen fra begge sider af bordet. Erfaringerne har gjort ham særligt opmærksom på de mekanismer, der afgør, hvem der får adgang til projekter, samarbejder og beslutningstagere.

Det handler ikke kun om kompetencer og løsninger, men også om relationer.

– Branchen er meget netværksbaseret, og det er med til at styre magtbalancen. Mange arbejder sammen med dem, de kender, og hvor de føler, at de bedst kan skabe værdi for sig selv.

Position og størrelse spiller samtidig en større rolle, end mange måske erkender. Markedet møder ikke nødvendigvis virksomheder ens.

– Det er helt sikkert en anden tilgang, man møder, om man er direktør i en stor virksomhed eller kommer fra et nystartet selskab. Som ny spiller skal man tale med flere mennesker og kæmpe mere for mulighederne.

For Rasmus Holbech bliver udfordringen reel, når relationer udvikler sig til strukturer, som begrænser konkurrencen og tilgangen af nye perspektiver.

– Hvis det kun handler om, hvem man kender, bliver det en lukket klub. Så får vi ikke de nye idéer og tanker ind fra mindre virksomheder, og det er en udfordring for innovationen.

Læs også

Ny spiller i ejendomsbranchen: Kommer med 50 års erfaring

Samtidig oplever han, at succes og indflydelse påvirker mennesker forskelligt. Nogle bliver mere bevidste om deres ansvar, mens andre gradvist mister jordforbindelsen.

– Når man stiger i graderne, kan man komme til at føle, at man kan gå på vandet. Nogle holder fast i deres værdier, mens andre ender med at feje folk af banen.

Trods udfordringerne ser han en branche, der har flyttet sig markant gennem de seneste årtier.

– Jeg har været i branchen i 20 år, og det er blevet langt bedre. Der er kommet flere kompetencer, mere professionalisme og en yngre generation, som kommer med både stærke værdier og høj integritet.

Men udviklingen stopper ikke af sig selv. Især samarbejdskulturen kræver fortsat opmærksomhed.

– Vi bliver nødt til at gøre op med tanken om, at vi er modparter. Hvis man først skal finde pengene, når kontrakten er underskrevet, så skaber det konflikter. Det er ikke den samarbejdsånd, branchen har brug for.

Kulturen starter hos ledelsen

Byggebranchen er fyldt med situationer, hvor samarbejder bliver sat på prøve. Komplekse projekter, pressede tidsplaner og økonomi gør, at det ofte er her, virksomhedernes reelle værdier viser sig, mener Martin Palmquist, byggechef, KAB.

Gennem en karriere som leverandør, entreprenør, kunde og bygherre har han oplevet, at tillid og ordholdenhed er afgørende for langvarige samarbejder.

– Personligt har jeg altid haft det sådan, at uanset hvilken rolle man varetager, så skal aftalen og intentionerne understøttes af en tilgang og moral, hvor selv et håndslag er tilstrækkelig sikkerhed for modparten. Den tilgang har givet mig et stærkt netværk samt tillidsfulde og ligeværdige samarbejder.

Han oplever dog fortsat virksomheder, der forventer noget af andre, som de ikke selv kan eller vil leve op til.

– Man ser til tider virksomheder, der skriver under på noget, de grundlæggende ikke selv ønsker at gå med til eller selv er i stand til at efterleve. Det kan eksempelvis være forventninger til det gensidige samarbejde, transparens eller andre væsentlige vilkår for det optimale samarbejde.

Læs også

Panelet: Topchefers syn på ledelse i en polariseret verden

Ifølge Martin Palmquist formes den adfærd af den kultur, ledelsen skaber.

– Som topchef og ledelse er det dig, der sætter rammen og kulturen. Du vælger, hvem du vil samarbejde med, og hvordan du vil samarbejde – uanset om du er kunde eller leverandør. Det er et ansvar, som klart definerer virksomhedskulturen. Indgår du i samarbejder med skjulte dagsordner, manglende kompetencer eller konstant fokus på egen vinding, ender vi i unødige konflikter, som påvirker effektiviteten i byggeriet.

Magtbalancen kan dog hurtigt ændre sig i en branche, hvor virksomheder er gensidigt afhængige af hinanden.

– Ofte er det kunden, der har den største eller første mulighed for at udnytte situationen. Men den balance kan hurtigt vende. Det kan ske, hvis en kunde pludselig bliver sårbar, og leverandører og entreprenører udnytter situationen. Det er på lige fod en urimelig handling og mangel på integritet.

For Martin Palmquist bør beslutninger derfor vurderes på mere end den kortsigtede gevinst.

– Man skal være bevidst om hele tiden at holde fast i, at vi gør tingene ordentligt – også når det er svært, eller når der er en hurtig gevinst lige foran én. Det skal være frugtbart på den lange bane.

Det er også den målestok, han vurderer godt lederskab ud fra.

– Vi er her også i morgen. Det optimale samarbejde opstår, når vi kan kigge på hinanden igen uden mistillid. En god samarbejdspartner skal kunne stå inde for et stærkt og godt moralsk kodeks.

Tillid skabes mellem mennesker

I takt med at ansvaret vokser, bliver beslutninger sjældent mere enkle. Tværtimod. Flere interessenter, større projekter og større økonomiske konsekvenser gør ofte afvejningerne mere komplekse.

Det er en virkelighed, Niels Fribo, udviklingsdirektør i Danica Ejendomme, kender indgående. Derfor er han også blevet mere optaget af værdiernes betydning gennem karrieren.

– Jo mere erfaren man bliver, jo vigtigere bliver det at holde fast i sine værdier. Man er også sit eget brand, og det værste, man kan gøre, er at sælge ud af det.

For ham er integritet ikke noget abstrakt. Tværtimod bliver den ofte testet i de situationer, hvor kompromiser virker fristende eller praktiske.

– De beslutninger, jeg har truffet ud fra mine værdier – også når det har gjort ondt – har jeg aldrig fortrudt. De har altid været prisen værd.

Læs også

Danica smider endnu en milliard kroner i Sluseholmen

Mange diskussioner i branchen handler om virksomheder, kontrakter og organisationer. Men Niels Fribo oplever, at kvaliteten af samarbejdet i høj grad afgøres et andet sted.

– Virksomheder er aldrig bedre end de mennesker, der arbejder i dem. Det er mennesker, vi samarbejder med – ikke virksomheder.

Når tilliden først er etableret, ændrer det også måden, konflikter og uenigheder håndteres på.

– Du går ind i en diskussion på en helt anden måde, hvis du ved, at modpartens værdier er i orden. Så kan man være uenig om meget andet.

Derfor mener han, at branchen med fordel kunne være mere bevidst om relationernes betydning, når projekter og samarbejder sammensættes.

– Dårlige relationer kan ødelægge et godt projekt, mens gode relationer kan redde et dårligt. Vi skal være bedre til at tænke værdier og relationer ind, når vi sætter holdene.

Han peger samtidig på, at ledere ofte oplever en anden form for udfordring, når de avancerer i organisationerne: At omgivelserne begynder at reagere på titlen før personen.

– Jeg synes ikke selv, at jeg har ændret mig som person. Men jeg har oplevet, at folk kan blive påvirket af den rolle og position, man får. De ser tit positionen før mennesket.

Værdier skal kunne holde hele vejen rundt

Som administrerende direktør i Link Arkitektur Danmark og koncerndirektør for arkitektur i Multiconsult Group arbejder Kristina Jordt Adsersen i et felt, hvor forskellige interesser, fagligheder og ansvarsområder konstant skal balanceres. Det stiller særlige krav til troværdighed, fordi rådgiverrollen kun fungerer, hvis alle parter har tillid til den.

For hende begynder integritet med en klar rolleforståelse.

– Mange af vores kunder vil gerne have os med som medudviklere og have os til at lægge hånden på kogepladen mod en finders fee. Men vi har valgt at sige nej. Vi er arkitektrådgivere hele vejen igennem, fordi der aldrig må opstå tvivl om, hvilken rolle vi har. Det gør vi for at bevare vores integritet.

Som totalrådgiver oplever hun samtidig, at balancen mellem ansvar og samarbejde kan være vanskelig. Rådgiveren skal både skabe fremdrift i projektet og sikre bygherrens interesser.

– Når vi påtager os totalrådgiveransvaret, følger der også et ansvar for at styre risikoen. Det kan nogle gange blive opfattet som kontrol, men i virkeligheden handler det om at sikre kvaliteten af den samlede leverance.

Ifølge Kristina Jordt Adsersen bliver ledelse mere kompleks, jo større ansvar man får. Hvor man tidligere kunne kommunikere ud fra egne holdninger, handler det i dag i højere grad om at skabe retning på tværs af forskellige perspektiver.

– Tidligere var jeg mere optaget af at have en skarp holdning. I dag er jeg mere optaget af at have et tydeligt værdigrundlag. Når man får ansvar for flere mennesker og flere interessenter, bliver opgaven ikke at få ret, men at skabe retning.

Læs også

CEO i Link Arkitektur bliver koncerndirektør for 650 arkitekter

Hun oplever samtidig, at relationer kræver aktiv vedligeholdelse, når mennesker skifter roller og positioner.

– Når jeg selv skifter rolle, er der relationer, der tror, de ikke længere er relevante. Der bliver man nødt til aktivt at vise, at interessen stadig er der.

Selvom branchen er blevet mere professionel gennem de seneste år, mener hun fortsat, at relationer og positioner fylder mere end værdier i mange samarbejder.

– Branchen er blevet langt mere professionel, men mange relationer er stadig båret af personligheder og fælles interesser. Hvis værdier skal være ægte, skal de være rammesættende for vores valg og ikke bare noget, vi taler om.

Derfor efterlyser hun et mere konkret arbejde med værdier i bygge- og ejendomsbranchen.

– Vi er stadig for dårlige til at definere, hvad vores værdier betyder i praksis. Først når de påvirker adfærd og beslutninger, bliver de et reelt ledelsesværktøj.

Man skal gøre det rigtige – også når ingen kigger

Som direktør i Züblin har Anders Medin Feldbæk oplevet, hvordan beslutninger bliver mere komplekse, efterhånden som ansvar, interessenter og konsekvenser vokser. Det har gjort ham optaget af, hvad man kan holde fast i, når ikke alle hensyn peger i samme retning.

For ham er der en vigtig forskel mellem principper og integritet.

– Ideelt set skal man stå på de samme værdier hele vejen igennem. Men jo højere man kommer op, desto flere perspektiver møder man også. Principper kan nogle gange være til forhandling for at finde en god løsning. Integriteten er det ikke.

Samtidig ændrer lederrollen ikke kun de beslutninger, man skal træffe, men også omgivelsernes blik på én.

– Jeg synes grundlæggende, at jeg er den samme som før. Men folks syn på én ændrer sig, når man bliver direktør. Det påvirker både relationerne og ens egen selvopfattelse, og det kræver, at man løbende kalibrerer sin rolle.

– Man skal huske at gøre det rigtige – også når ingen kigger. Det er en god rettesnor. Integritet skal kunne holde, også når det er besværligt.

Læs også

Züblin leverer sorte tal – og er klar til ny vækstfase

Selvom værdier fylder stadig mere i branchens strategier og selvforståelse, oplever han, at beslutningerne ofte træffes ud fra mere traditionelle parametre.

– Man kan tale om bæredygtighed, samarbejde og tidlig inddragelse, men i sidste ende er det stadig ofte relationer og positioner, der vejer tungest. Det kan nogle gange ske på bekostning af de værdier, man siger, man står for.

Og det bliver særligt tydeligt, når projekter skal tildeles:

– Der tales om værdier, men handlet relativt lidt. Når beslutningen skal træffes, ender det stadig ofte med at handle om pris.

Alligevel ser han ingen vej udenom at blive ved med at presse udviklingen frem.

– Hvis vi ikke bliver ved med at tale om det og handle på det, når vi har muligheden, så flytter det sig heller ikke. Nogle bruger det kun som salgssnak, mens andre arbejder med det hver dag. Jeg håber, det samlet set rykker branchen i den rigtige retning.

For Anders Medin Feldbæk bliver den langsigtede udfordring derfor ikke at formulere de rigtige værdier, men at fastholde dem, når organisationer vokser.

– Det bliver ikke nødvendigvis lettere at holde fast i integriteten, jo større man bliver. Derfor skal den omsættes til kultur. Det er relativt enkelt i en lille kerne af mennesker, men langt sværere, når organisationen vokser.