Prisen på en ny medarbejder

I en tid hvor robotter er blevet en af Danmarks varmeste eksportvarer, kan det være nemt at glemme, hvor vigtig den enkelte medarbejder efterhånden er blevet for danske virksomheder.

I de gode gamle dage, havde man nogle få funktionærer siddende på et kontor, og udenfor fabriksporten eller byggepladsen stod daglejerne i kø og håbede på, at det var deres heldige dag, så de kunne tjene en skilling og brødføde deres familie. De tider er ovre, og i dag er det oftest højt specialiserede medarbejdere, som de danske virksomheder har brug for og som der er rift om.

Riften om de gode medarbejdere, betyder at for de gode og dygtige er det nemt at finde ny beskæftigelse og derved gå fra det ene job til det næste i jagten på det grønneste græs.

Selvfølgelig er der græs, der er grønnere på den anden side af gærdet, men oftest er der reelt ikke så stor forskel og skiftet skyldes oftere mangel på opmærksomhed og opfølgning på den enkelte medarbejder end så mange andre ting. Sagt på en anden måde, når eller hvis du taber en dygtig medarbejder, kunne det ofte være undgået.

Spørger vi folk, hvad det koster at genbesætte en stilling, vil de fleste værdiansætte dette alt for lavt. Der er ganske enkelt for mange parametre, som ikke bliver taget i betragtning. Det er klart, at der vil være store forskelle afhængig af branche og stillingens hierarkiske niveau samt kompleksitet, men med udgangspunkt i nedenstående skema, kan du selv regne på det for netop din virksomhed og en konkret stilling.

Ser vi på processen fra start til slut, er det her, at de fleste tager for lidt med og glemmer væsentlige dele af udgiften, så en vigtig ting er at huske, at processen ikke starter ved fratrædelsen og slutter ved ansættelsen, men at den starter langt før og slutter markant senere.

Der er forskel på den samlede længde af processen afhængig af, om det er en medarbejder, der selv har søgt væk, eller om det er en medarbejder, der er rekrutteret gennem et headhunterfirma, men på samme måde kan der lægges andre parametre ind, som opvejer disse forskelle. For at anskueliggøre processen, har vi i vores eksempel alene gået ud fra en medarbejder, som selv har taget initiativ til et skifte.

Den kostbare proces

Peter var egentlig ganske glad for sit arbejde som projektleder, og selvom der altid er ting, der kunne være bedre, så nød han sin status som den mest produktive i sin afdeling – indtil den lørdag, hvor han til en middag med gamle studiekammerater talte om medarbejderudvikling og hørte hvor meget hans gamle venner fik tilbudt, der hvor de arbejdede.

Nu var han jo ikke typen som stillede de store krav til sin leder, og egentlig ville han helst bare passe sig selv, så tanken om at bede om personlig og faglig udvikling hos chefen lå ham ikke på sinde. Jo mere Peter tænkte på det, jo mere kunne han se, at det manglede i hans job. Måske var det på tide at finde noget andet. Nu havde han jo været der i fire år!

Efter at have gået og tænkt over et muligt skifte i tre måneder, begyndte Peter selv at mærke, at det påvirkede hans motivation og resultater. Ikke stort men nok til at han selv kunne mærke det, og han gik derfor i gang med at holde øje med gode tilbud. Måske fordi han ikke havde travlt, måske fordi det rette job ikke var der med det samme, så tog det seks måneder, inden Peter havde fundet et nyt job og skrevet under på aftalen.

Det var med en mærkelig følelse, at Peter gik ind til sin chef Jens med sin opsigelse i hånden, men det skulle jo overstås. Jens blev meget ked af Peters opsigelse, og gav da udtryk for, at han gennem den senere tid havde noteret sig, at Peter ikke helt var der hvor han havde været før, men det havde han taget som et udtryk for, at Peter lige tog sig en puster inden næste energiudladning. Peter takkede Jens for at han tog det så pænt og forsikrede, at han nok skulle aflevere sine ting i god orden.

Fem uger senere sluttede Peter, og Jens kunne straks mærke savnet og begyndte samtidig at få henvendelser fra andre i organisationen, som påpegede, at der var mangler i de ting Peter havde leveret, specielt de sidste fem uger. Det er nok meget normalt, tænkte Jens, som straks satte afdelingens bedste, Signe, på opgaven med at rette op på disse forhold. Signe sagde ja til opgaven og på spørgsmålet om, hvordan hun skulle prioritere dette i forhold til sine øvrige opgaver, mente Jens, at det kunne hun nok fint passe ind og tage det henad vejen.

At finde en erstatning for Peter viste sig langt sværere end først antaget. Efter at have prøvet selv i nogle måneder, valgte Jens derfor at få et professionelt rekrutteringsfirma til at hjælpe ham. Der gik næsten tre måneder inden den rette var fundet og nu var det kun at vente på at han kunne starte.

Christoffer, som den nye medarbejder hed, kom fra en af konkurrenterne, og det var jo ideelt, for så kunne han jo være i gear fra dag ét, tænkte Jens, og han var derfor ikke så nervøs, da han var nødt til at give Christoffer noget mere i løn, end Peter havde fået. Det skulle han hurtigt få tjent hjem, tænkte Jens.

Efter tre måneder tog Jens en opfølgningssamtale med Christoffer. Christoffer mente at det gik godt, men at der havde været større forskel på arbejdsgangene, end han havde forventet. Jens gav samtidig udtryk for, at han også synes, det gik fint, og at Christoffer nok skulle komme efter det og hvis der var noget han havde brug for hjælp til, skulle han endelig bare trække på Signe.

På årsdagen for Christoffers start i virksomheden, havde Jens planlagt at spise frokost med ham for ligesom at markere dagen og det faktum, at han nu var fuldt på niveau med Peter, som han havde afløst. På vej til frokosten, mødte Jens Signe, som spurgte om han lige havde fem minutter, og Jens havde altid fem minutter til sine medarbejdere. At Signe kom med en opsigelse begrundet i arbejdspres kom fuldstændig bag på ham, og mens han spiste frokost med Christoffer, kunne han kun tænke på hvilken proces, der nu igen lå foran ham og hvilket tab af momentum og indtægter, det ville give.

Tilbage på sit kontor lavede Jens en tabel, der viste, at han samlet havde tabt 40 procent af den ønskede effektivitet og baseret på en årsomsætning på den type medarbejder (2,0 millioner), og et samlet forløb, der havde strakt sig over 27 måneder, gav det en indirekte udgift på omkring 1,7 millioner kroner og hertil kom internt tidsforbrug og udgift til ekstern rekrutteringspartner.

Samlet set en pris i omegnen af 2,0 millioner kroner? Og nu skulle han i gang igen? Chokeret over hvor stort det samlede beløb egentlig var, tænkte Jens de næste mange dage på, hvad han kunne have gjort for at fastholde Peter og Signe, eller om han måske hellere skulle se på hvordan han kunne forebygge?