Hvad har Titanic til fælles med budgetoverskridelser på megaprojekter?
I de seneste uger har der været meget fokus på store budgetoverskridelser og alvorlige udførelsesfejl i en række større offentlige byggeprojekter – f.eks. supersygehusbyggerier, Niels Bohr Bygningen mv.
Dagens Byggeri har bedt mig om, på generelt plan, at pege på nogle mulige årsager.
Store budgetoverskridelser og fejl er i øvrigt ikke kun et fænomen i danske byggerier. Det foregår desværre på sygehusbyggerier i hele verden.
Der kan desuden trækkes en direkte linje til store offentlige it-projekter, hvor mursten blot er skiftet ud med software.
Dette kendetegner et megaprojekt
Realiseringen af projektet er langvarig – ofte 10 år. Dertil kommer meget stor kompleksitet og mange indbyrdes afhængigheder. Der skal groft sagt bygges et hus med mange forskellige teknisk komplicerede funktioner og huset fyldes med bekosteligt udstyr.
Bygherren er hurtigt på “point of no return” eller “point of expensive return”. Når råhuset er opført, og føringsveje er etableret, er det for sent at opdage, at ventilationen er underdimensioneret eller ændre anvendelsen fra venterum til operationsstue.
Har man lavet en fejl og rettes den ikke hurtigt, vokser fejlen sig større og bæres videre til efterfølgende fag. Der opstår således hurtigt forsinkelse og en særdeles kostbar negativ sneboldseffekt.
Man kan sammenligne det med Titanic, som begynder at tage vand ind. Hvis ikke man hurtigt opdager fejlen og isolerer vandindtaget til bestemte rum, bliver problemet hurtigt voldsomt stort og endnu dyrere at afhjælpe for til sidst at ende i en katastrofe.
Men hvis den tekniske rådgiver og entreprenøren er dygtig, og der er afsat midler til og føres et kompetent tilsyn med, at Titanic ikke sejler ind i isbjerget, opstår problemet slet ikke. Man ved, at der undervejs vil blive begået fejl både på projekterings- og udførelsessiden.
Det stiller meget store krav til kompetencerne på kommandobroen på bygherresiden. Bygherren skal være meget kompetent og beslutningsparat.
Hvilke forudsætninger har bygherren?
Man kan lave en sammenligning til en privat bygherre, som skal gennemføre et megaprojekt. Det kunne være en stor dansk medicinalvirksomhed, som løbende skal bygge nye fabrikker rundt om i verden.
Det består også af et teknisk meget kompliceret hus med mange forskellige funktioner og som fyldes med bekosteligt produktionsudstyr. Den professionelle private bygherre har en meget erfaren afdeling, som i årevis rejser rundt i hele verden ved etablering af nye fabrikker.
Der er tilknyttet internationale kompetencer i erkendelse af, at vi i lille Danmark ikke har erfaring med megaprojekter. Indvundne erfaringer forfines og monitoreres nøje og der udvikles med tiden en “best practice”.
Man lærer af sine fejl og optimerer. Man har ofte faste samarbejdspartnere – også på udførelsessiden. Der er desuden også en grund til at fly, rumfart, skibs og andre industrier starter med at udvikle en prototype.
Budgettet er endvidere sammensat efter, at der notorisk undervejs i så lang en proces vil opstå behov for ændringer. Man har sikret de rette kompetencer, tillægsøkonomi og beslutningsparathed.
Ved budgetlægningen er også driften i fokus. Medicinalgiganten bekoster og ændrer gerne gulvbelægningen undervejs – også selv om gulvet er støbt i flere rum – hvis det giver en produktionsoptimering på driften af den færdige fabrik. Den nye gulvtype kræver mindre rengøring og dermed opnås færre produktionsstop.
Beslutningen om ændring bliver taget hen over natten. Det er ikke et problem at få tillægsfinansiering fra direktøren, da hun får driftsoptimering.
Offentlige megaprojekter
I Danmark har politikerne f.eks. valgt at gennemføre alle sygehusbyggerierne på èn gang. Der udvikles ingen best practice. Man har valgt at lade regionerne påtage sig bygherrerollen.
Regionerne har ingen forudsætninger for eller nogen som helst erfaringer med gennemførelse af megaprojekter. De har ikke prøvet det før.
Regionerne allierer sig med store forskellige rådgiverkonsortier og hundredevis af forskellige entreprenører, som hver for sig skal opfinde den dybe tallerken i Aalborg, Odense, Aabenraa, Hvidovre osv. Udbuddet af dygtige entreprenører bliver endvidere mindre.
Politikerne har ikke lavet en realistisk budgetlægning – heller ikke for tilførelsen af ekstra økonomi. Risikoen får budgetoverskridelser er voldsom stor, da megaprojekter budgetmæssigt er uhyre sårbare.
Da midlerne blev afsat, kunne man kun gætte på, om man kunne få et supersygehus for pengene. Man kender først prisen, når entreprenøren har afgivet sit tilbud.
Tillægsbevillingerne fra staten blev endvidere overhalet af et forkert gæt på prisudviklingen i entreprenørbranchen.
I stedet vælger man at spare og skære noget væk.
Udbudsstrategien – Doctor Jekyll and Mister Hyde
Nogle steder han man valgt at udbyde udførelsen i fagentrepriser med stort fokus på “billigste pris”. Indkøbsafdelingen bliver belønnet for at kunne putte billige tal ind i et Excel ark. Udførelseskvalitet kan ikke på samme måde puttes ind i et Excel ark.
Den billigste entreprenør behøves ikke at være den bedste. Den billigste entreprenør er ofte ikke ham, der løbende sender sine medarbejdere på efteruddannelse og som har ISO certificerede arbejdsgange og løbende kvalitetssikring af egne ydelser under udførelsen.
I fagentrepriser kæmper hver enkelt fagentreprenør med fuld rette sin egen sag. Bygherren får den ydelse inden for kontraktsummen, som han har udbudt. Hverken mere eller mindre.
Den billigste entreprenør vil helt legitimt ligefrem have et incitament til at lede efter “hullerne i osten” i bygherrens udbudsmateriale. Ekstraarbejderne sikrer en i forvejen lav overskudsgrad hos fagentreprenøren.
Den indbyrdes afhængighed mellem de enkelte fagentrepriser betyder, at præsterer en enkelt fagentreprenør ikke som man med rette kan forvente, er juraen således indrettet, at de refleksforsinkede andre fagentreprenører kan kræve ekstra tid og penge af bygherren.
Det er dyrt. Vælger bygherren at kræve forcering – øges risikoen for flere fejl og fordyrelser betydeligt.
Stor kompleksitet i et langvarigt byggeri i kombination med mange fagentreprenører i kombination med en ofte presset tidsplan kræver midler til et omfattende og kompetent tilsyn og løbende kvalitetssikring.
Entreprenøren skal kigges over skulderen. Tillid er godt – kontrol er bedre. Det er essentielt, at udførelsesfejl fanges så tidligt som muligt. Ellers ruller snebolden.
Når budgettet til rådgiverne, som fører tilsyn, er brugt op, kan man som bygherre være fristet til at spare på tilsynet med entreprenørerne hvis alternativet f.eks. er, at sygehuset ikke får eget vaskeri.
Jo mere tidspresset de enkelte entreprenører bliver, jo større er risikoen for fejl og jo større er behovet for tilsyn og bygherrereaktion på tilsynets fejlfinding. En ting er at finde en fejl. Noget andet er at have kompetencerne og økonomien til at reagere hurtigt på den.
Man må imidlertid med forundring konstatere, at omfanget og karakteren af udførelsesfejl, som de er refereret i pressen, har nået et helt urimeligt niveau. Selv under tidspres skal der leveres en håndværksmæssig korrekt udførelse.
Ingen har i øvrigt nogen fordel af, at der udføres håndværksmæssigt makværk.
Der vil undervejs opstå fejl og være behov for ændringer
Med en lang byggeperiode vil der med sikkerhed være situationer, hvor det eneste fornuftige vil være at beslutte en på kort sigt fordyrende ændring af projektet. Ofte har ingen gjort noget forkert – den teknologiske udvikling har blot overhalet indenom.
Hvis ikke der er afsat midler til sådanne fornuftige ændringer, får vi ikke et tidssvarende supersygehus. Ofte vil bygherren ønske, at han undervejs kan sætte byggeriet på pause og få et overblik over de mange ændringer og fejl.
Juridisk er bygherren imidlertid også bundet af tidsplanen og vil skulle betale “ventepenge” til entreprenørerne.
Ved gennemførelsen af et megaprojekt vil der helt naturligt opstå mange situationer, hvor entreprenøren og/eller de tekniske rådgivere mener sig berettiget til ekstra tid og penge eller laver fejl. Det vil parterne notorisk være uenige om.
Juraen er sådan indrettet, at den part som vil ændre status quo hurtigst muligt skal varsle sit krav. Projektet går ind i en fase, hvor der skal placeres skyld fremfor at rette fejl. Parterne indtager forskellige standpunkter og tager en standpunktsrisiko, som først afgøres mange år senere i en voldgiftssag.
Advokaterne inddrages – omkostningerne stiger – og der tages forbehold for det ene og det andet.
Ansvarsforsikringsselskaber aktiveres. Automatreaktionen er, at ingen har lavet fejl. Aben hopper fra skulder til skulder. Udbedringen af fejlen forsinkes af uenigheder og bevissikring.
Bygherren holder penge tilbage og entreprenøren anlægger voldgiftssag, da det er for risikofyldt at standse arbejdet. Har entreprenøren ret i sit standpunkt, belønnes han med en procesrente på pt. 9,9 % fra forfaldsdagen eller sagens anlæg til betaling sker.
Hvor kan man i dag få en forrentning på 9,9 %?
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
';