Realdania fylder 25 år: ”Vi skal altid turde sætte barren højt nok til, at ikke alt lykkes”

Gennem 25 år har den filantropiske forening Realdania støttet projekter og indsatser i det byggede miljø, der kan gøre en forskel for menneskers livskvalitet.

Torsdag fejres jubilæet ved en konference på Lokomotivværkstedet i København, som samtidig markerer Jesper Nygårds farvel som adm. direktør. For ved udgangen af marts træder han tilbage og overlader posten til nuværende filantropidirektør, Nina Kovsted Helk efter om nogen at have præget foreningen siden etableringen i 2000 – først som bestyrelsesmedlem, næstformand, formand og de seneste 12 år som adm. direktør.

Dagens Byggeri er derfor mødtes med Jesper Nygård for at få hans syn på udviklingen gennem et kvart århundrede i både Realdania og en byggebranche under forandring.

De største milepæle

Som en af de største milepæle i foreningens historier var også den første; nemlig beslutningen om at sælge Realkredit Danmark og BG Bank til Danske Bank. Det efterlod nydannede Realdania med 10,491 mia. kroner og et nyt formål, hvor man gik fra at finansiere boliger gennem realkredit til at forbedre danskernes livskvalitet gennem det byggede miljø:

– Det gav os en unik mulighed for at sætte byggeri og byudvikling på dagsordenen. Kort tid efter etablerede vi to datterselskaber: Bolius, som stadig spiller en vigtig rolle i at give danskerne viden om deres hjem, og det, der i dag hedder Realdania By & Byg, som ejer og driver ca. 70 historiske ejendomme, eksperimenterer med byggeri og arbejder med arealudvikling, fortæller Jesper Nygård.

Læs også

I 2024 støttede Realdania 204 projekter med næsten en milliard

En anden milepæl, han nævner, var lanceringen af Underværker, som er en platform for ildsjæle, der brænder for at skabe positive forandringer i lokalsamfundet. Her blev det tydeligt, at Realdania både er der for eksperterne og de engagerede borgere:

– De første 10-15 år var vi optaget af investering og filantropi, men i 2015 skrev vi for første gang en egentlig foreningsstrategi, fordi det også er en kerneopgave at styrke vores fællesskab, siger han og uddyber:

– Fra 2020 har vi arbejdet målrettet med missionsrettede investeringer, hvor vi kombinerer Realdanias specifikke filantropiske mål og økonomisk afkast – et område, vi allerede har investeret over 1 mia. kroner i. Men den måske største milepæl er den grønne omstilling, som er gået fra at være en niche til at fylde i alles bevidsthed. For 10 år siden var det kun en lille gruppe, der talte om CO2-aftryk og livscyklusanalyser – i dag er det heldigvis hvermandseje.

Udviklingen af filantropi

Direktøren fortæller, at filantropi for 20-30 år siden ofte var baseret på mavefornemmelser i en lukket sektor, hvor diskretion var en dyd. En tilgang, han altid har været imod, og derfor glæder han sig over udviklingen:

– I dag er transparens og legitimitet afgørende. Som fond eller filantropisk forening skal vi kunne stå på mål for vores arbejde. Min legitimitet afhænger af andres vurderinger af mine handlinger. Her er der sket en kæmpe forandring fra en lidt elitær sektor til en, der er i noget mere øjenhøjde med samfundet.

Læs også

Realdania giver 60 lokale fællesskaber et sted at mødes

Men med tanke på udviklingen hastighed over 25 år, er forandringerne så sket hurtigt nok?

– Først vil jeg understrege, at jeg har været med til at forme Realdanias retning siden 2000, så hvis der er noget, vi kunne have gjort bedre – og det er der – så peger pilen jo på mig selv.

– Jeg vil samtidig sige, at vi har været modige, men om vi kunne have været endnu modigere på f.eks. klimaområdet? Det kunne vi måske. Samtidig skal vi respektere, at vi lever i et demokratisk samfund, hvor vores rolle er at skabe viden og grundlag for kloge beslutninger, ikke at diktere en dagsorden.

Læs også

Realdania deler ny viden om biobaseret byggeri. Flere eksempelbyggerier på vej

– Dernæst ville jeg ønske, at vi havde været bedre til at dele læring fra det, der ikke lykkes – ikke fejl i beslutninger, men i udførelsen. Som filantrop skal man turde sætte barren højt nok til, at ikke alt lykkes. Men vi har nok ikke været gode nok til at dele de erfaringer. Vores projekter sker i samarbejde med ansøgere, kommuner, bygherre, forskere og myndigheder m.fl., som naturligt nok ikke altid ønsker at eksponere det, der ikke gik som håbet. Udfordringen er at dele læring uden at hænge nogen ud. Det håber jeg, at Realdania og branchen bliver bedre til de næste 10 år.

– Og så kan jeg ærgre mig over, at idéen til at passe på almindelige menneskers boliger gennem ejerskab ikke opstod for mange år siden. Vi har sikret arkitektoniske mesterværker, men vi ejer ikke noget fra betonbyggerierne fra 1960’erne og 70’erne, hvor almindelige danskere har boet og levet. Det burde jeg nok have tænkt på tidligere.

Branchens ambitioner

Når snakken falder på, om byggebranchens ambitioner gennem årene har været høje nok, påpeger Jesper Nygård, at ambitionerne – som altid har været der – også kommer med bekymring for, om hele værdikæden kan følge med.

Her fremhæver styrken i Bygningsreglementet, som samtidig giver alle aktører en tidshorisont for, hvor branchen skal hen næste gang:

– Det er et genialt system, som gør det muligt for ambitiøse bygherrer at gå forrest, mens resten af branchen gradvist kan følge med. Vi ser nu, at ansvarlighed og bæredygtighed ikke kun handler om etik – det er også en god forretning. Forbrugerne efterspørger det, og innovationskraften i branchen er enorm takket være Bygningsreglementets udvikling.

Udfordringer

Den største udfordring er at holde momentum, siger han videre og henviser til, at selvom bæredygtighed vinder mere og mere frem, så halter efterspørgslen stadig efter udbuddet af løsninger, der er større end nogensinde. Det gælder både offentlige indkøb og private valg:

– Alle har prøvet at “brænde nallerne” på nye løsninger, og derfor er der en vis tøven. Hvis vi i fællesskab kan tage risikoen ud af nye byggematerialer, kan vi accelerere udviklingen.

Læs også

Nina Kovsted Helk udpeget som ny adm. direktør i Realdania

Han tilføjer:

– Jeg har svært personligt ved at forstå, hvorfor den offentlige sektor – med sin enorme indkøbsmuskel på ca. 415 mia. kroner – ikke bruger sin markedspåvirkning mere strategisk.

– Hvis ingen kommuner for 10 år siden var begyndt at købe elbusser, havde vi stadig kun købt dieselbusser. Det samme gælder for bæredygtigt byggeri: Nogen skal gå forrest og skabe volumen, så priserne falder, og markedet følger med. Løsningerne er der – nu skal det sikres, at de bliver brugt. Her har filantropien en særlig rolle i at kunne medvirke til at reducere risikoen for andre parter.