I en stadig mere omskiftelig verden med stigende konkurrence og mangel på arbejdskraft er udvikling, innovation og pluralisme essentielt for både den enkelte virksomhed og industriens fremtid.
Men er der reelt plads til at fastholde autenciteten og originaliteten, når processer standardiseres for øget effektivitet og styrket bundlinje, eller risikerer vi at ende med mere ensretning i stedet?
Dagens Byggeri har spurgt Panelet, der består af topledere, som repræsenterer hver deres fagområde og position i bygge-, anlægs- og ejendomsbranchen.
Uden psykologisk tryghed bliver rummelighed og diversitet ved snakken
Autenticitet og originalitet fylder stadig for lidt i bygge- og anlægsbranchen, mener direktør Anders Medin Feldbæk, Züblin, og tilføjer:
– Og det er paradoksalt, for netop de to begreber er ved at udvikle sig til afgørende konkurrenceparametre – både for bundlinjen, for innovationen og for evnen til at tiltrække arbejdskraft.
Han udtaler videre, at byggeriet er en hård branche, hvor reaktionen på at stikke ud historisk har været kontant, og at det ikke har skabt rum for at være sig selv eller udfordre normen:
– Autenticitet kræver psykologisk tryghed, og den er ikke kommet af sig selv. Samtidig har branchen tiltrukket relativt ens profiler, hvilket har forstærket en kultur præget af groupthink: Vi gør tingene, som vi plejer, også når verden omkring os forandrer sig.
Den ”diverse” medarbejdergruppe kan hurtigt ende med at ligne hinanden
Konsekvensen er, at vi ikke får nok nye perspektiver i spil, mener han, og uden nye input og nye konstellationer bliver vi siddende i den samme rille.
Og det er særligt tydeligt på entreprenørsiden, hvor mange ingeniør- og arkitekthuse i dag er længere fremme i arbejdet med mangfoldighed i både tænkning og personlighed, vurderer direktøren.
– Der tales meget om rummelighed og diversitet, men for ofte får man ikke sikret den reelle psykologiske tryghed, som gør, at medarbejdere tør komme med nye ideer tidligt. Så bliver fejlene både dyrere og sværere at rette op på. Hvis det gør så ondt at fejle, at man ikke vil rejse sig igen, kommer organisationen ikke videre.
– Her ligger et klart ledelsesansvar, siger Anders Medin Feldbæk videre.
– Det er ledelsen, der skal insistere på, at nye ideer bliver hørt, at der er plads til fejl, og at forskellighed ikke reduceres til et Excel-ark. Man skal ville det, ellers gemmer medarbejdere deres autenticitet og originalitet væk.
Panelet: Topchefers syn på ledelse i en polariseret verden
Han påpeger, at gevinsten er til at tage og føle på:
Højere loyalitet i en tid med mangel på arbejdskraft, bedre beslutningsgrundlag, stærkere teams og højere effektivitet. Får man de rette mennesker sat sammen, kan man arbejde i mindre teams med højere kvalitet og bedre resultater.
– Samtidig stiller de kommende generationer markant større krav til autenticitet og mening i arbejdslivet. Medmindre vi står over for en krise med massiv arbejdsløshed, vil den udvikling kun tage til.
Ensretning koster os innovation i bygge- og ejendomsbranchen
Bygge- og ejendomsbranchen er i fare for at miste noget afgørende: Originalerne. Karaktererne. Dem, der tør tænke skævt og udfordre det bestående. I stedet risikerer vi at bevæge os mod en stadig mere corporate og ensrettet kultur, hvor alle presses gennem den samme tragt med det resultat, at vi ligner hinanden mere og mere. Det er en direkte trussel mod innovationen, mener udviklingsdirektør i Danica Ejendomme, Niels Fribo.
– Vi taler om rummelighed og tolerance, men i praksis breder selvcensuren sig. Medarbejdere holder ideer tilbage, fordi alt skal passe ind i faste skabeloner for business cases, forretningsplaner og KPI’er. Når boksen bliver strammere, bliver det sværere at tænke ud af den. For meget pænhed dræner energien. Det er netop de skæve, de ukurante og de originale, der skaber den dynamik, som udvikling kræver.
Ifølge ham er paradokset, at vi ofte ser os selv som tolerante, men reelt er vi mest tolerante over for dem, der ligner os selv og tænker som os selv. Når folk begynder at spille roller og bruge energi på ikke at være ægte, bliver de dårligere samarbejdspartnere og leverer dårligere resultater, påpeger han.
TBC Invest lander tocifret millionbeløb i årets resultat
Autenticitet er ikke et blødt ideal; det er en forretningskritisk forudsætning:
– Ensretningen forstærkes af vores systemtænkning. Hvis alle arbejder, rapporterer og måler på samme måde, får vi også de samme løsninger. Vi får det, vi måler på – ikke kun i tal, men i adfærd. I dag belønner vi det fejlfri og det forudsigelige. Det skaber en kultur, hvor den primære driver bliver ikke at lave fejl. Dermed kvæler vi modet til at prøve noget nyt.
Niels Fribo understreger, at der sker innovation i branchen, og at den skal hyldes. Men den kommer i høj grad fra små, agile miljøer og fra de originaler, der stadig tør gå imod strømmen, mener han og tilføjer, at også de store virksomheder må give lidt mere plads.
Det kræver, at vi begynder at anerkende ikke kun succeserne, men også de ærlige forsøg, der ikke lykkes, opfordrer han:
– Hvis vi vil ændre adfærden, skal vi ændre vores signaler. Vi har priser nok til det perfekte projekt. Vi mangler én til dem, der turde og fejlede. En pris for “Årets bedste forsøg, som ikke lykkedes”. ”Det bøjede søm”. Den slags symboler skaber reel kulturforandring.
Züblin styrker organisationen med markante brancheprofiler
Hvis branchen skal forblive innovativ og konkurrencedygtig, må vi løsne grebet om skabelonerne, belønne mod og give plads til originalerne, side om side med fokus på dataunderstøtning og risikoafgrænsning. For i sidste ende får vi præcis den branche, vi måler på og anerkender. Spørgsmålet er, om vi kan lide den.
Autenticitet begynder ikke i strategien, men i mennesket
Når vi taler om autenticitet og originalitet i bygge- og anlægsbranchen, bliver fokus ofte rettet mod virksomheder, strategier og organisationsdiagrammer. Men autenticitet opstår ikke dér. Den opstår hos den enkelte medarbejder og leder – eller også opstår den slet ikke, siger Martin Lund Knudsen, der er strategisk rådgiver, Tailor Business Consulting, og tidl. topleder i byggebranchen.
– Alt for mange dygtige fagfolk bevæger sig i dag i organisationer, hvor de reelt forventes at passe ind i en på forhånd defineret skabelon. Man ansættes for sin erfaring og faglighed, men belønnes for sin tilpasningsevne. Det skaber ensretning – og dræner både engagement og ansvarsfølelse.
Han mener, at hvis vi vil skabe mere originalitet i branchen, skal vi give plads til, at mennesker kan være fagligt hele:
– Det betyder, at medarbejdere ikke kun skal levere output, men også have rum til at bruge dømmekraft, erfaring og personlig faglighed. Og det betyder, at ledere skal turde lede mennesker – ikke bare processer.
Panelet: 6 toplederes syn på ordentlighed
Ifølge Martin Lund Knudsen kræver autenticitet psykologisk tryghed. Ikke i betydningen konfliktskyhed, men i form af et miljø, hvor man må være uenig, stille kritiske spørgsmål og tage ansvar uden konstant at kigge sig over skulderen.
– Her spiller lederen en afgørende rolle. Ikke som facilitator af konsensus, men som tydelig retningsgiver, der tør stå på mål for forskellighed, siger han.
– For ledere handler autenticitet i høj grad om selv at være tydelige. Om at kende egne værdier, egne grænser og egne styrker – og ikke gemme sig bag management-sprog eller midlertidige trends. Medarbejdere gennemskuer hurtigt, om ledelse er reel eller performativ.
– I en branche præget af høj kompleksitet og pres på ressourcer er det netop de autentiske ledere og medarbejdere, der skaber robusthed. De tager ansvar, træffer beslutninger og står ved dem. De tør sige fra, når noget ikke giver mening – også når det er upopulært.
– Autenticitet og originalitet kan ikke pålægges ovenfra. De skal gives plads til nedefra og bæres af ledelsen indefra. Først når mennesker oplever, at de må være sig selv i rollen, kan virksomheder for alvor blive sig selv i markedet. Sat på spidsen ender vi uden autencitet og originalitet som human robots.
Beløn medarbejdere for originalitet – ikke kun minimering af risiko
Investeringsdirektør i ejendomsvirksomheden Genre, Rasmus Holbech, mener, at autenticitet og originalitet i disse år har trange kår i dele af bygge- og anlægsbranchen.
Og det er på trods af at det på papiret efterspørges – ikke mindst i kommunale projekter, hvor ønsket om højere arkitektonisk kvalitet fylder mere end tidligere – for i praksis ser man ofte, at netop de kvaliteter skæres væk, når projekter presses ind i snævre økonomiske rammer og kortsigtede business cases:
– Udviklingen hænger tæt sammen med branchens struktur. Flere virksomheder er blevet større, kapitalfondsejede eller domineret af udenlandske investorer, som styrer projekter ud fra regneark og standardiserede modeller. Når succes måles på KPI’er, der belønner bundlinje, standardløsninger og risikoafdækning, bliver der begrænset rum til autentisk lederskab, fagligt mod og originale greb.
– Resultatet er en gradvis ensretning. Ikke kun i bygningerne, men også i persongalleriet og medarbejdersammensætningen.
Panelet: Topchefernes bud på den grønne omstillings fremtid
Han fortæller, at konsekvensen kan blive en “byggemaskine”, hvor processer, løsninger og arkitektur strømlines i en grad, der udfordrer både innovation og stedsspecifik kvalitet:
– Fordelen er robust og driftsikkert byggeri, mens ulempen er, at det i stigende grad opleves som forudsigeligt og mindre særpræget. Og det er en kritik, der er rejst gentagne gange de senere år.
Rasmus Holbech fremhæver, at der samtidig ses klare modbevægelser, f.eks. kommunerne, som foruden i stigende grad at stille krav til originalitet og arkitektonisk kvalitet flere steder også eksperimenterer med at opdele udbud frem for at samle store projekter hos én investor:
– Det åbner for flere aktører, større variation og en mere nuanceret tilgang til design og funktionalitet. Også blandt arkitekter og rådgivere arbejdes der målrettet på at genvinde pladsen til det anderledes og stedbundne.
Over 1 milliard i halvårsresultat: ”Det går bedre end forventet”
Han påpeger, at især transformation og omdannelse af eksisterende byggeri stiller nye krav, hvor standardløsninger sjældent er tilstrækkelige, og samtidig forudsætter projekternes kompleksitet større originalitet, tværfaglighed og lokalkendskab end ved traditionelt nybyggeri.
Derfor, vurderer han, vil efterspørgslen på autencitet og originalitet sandsynligvis vokse – både fra kommunerne og fra brugerne, der forventer mere end blot effektive kvadratmeter:
– Hvis branchen skal balancere økonomisk ansvarlighed og arkitektonisk kvalitet, kræver det et mere langsigtet perspektiv. Driftspersoner bør inddrages tidligere, så totaløkonomi, brugskvalitet og levetid vægtes lige så tungt som anlægsbudgettet her og nu. Det kræver også, at ledelser justerer deres incitamentsstrukturer, så medarbejdere belønnes ikke kun for at minimere risiko, men også for at skabe merværdi gennem innovation og faglig originalitet.
Pres på autenticitet skal bruges konstruktivt
– I en branche præget af compliance, standardisering og dokumentationskrav risikerer autenticitet og originalitet at må vige for det strømlinede og sikre, siger CEO i Link Arkitektur og koncerndirektør for arkitektur i Multiconsult Group, Kristina Jordt Adsersen.
– Og råderummet for den enkelte fagperson er i dag blevet mindre. Kravene er flere, processerne strammere og fejl mindre accepteret. Jo flere systemer vi lægger ovenpå, jo mere ensartede risikerer vi at blive.
Hun mener dog, at presset kan og skal bruges konstruktivt:
– Vi kan ikke blive ved med at bygge, som vi altid har gjort. Klimaudfordringer, ressourceknaphed, urbanisering og nye forventninger tvinger os til at tænke anderledes.
– Samtidig må vi vogte os for en ensidig jagt på hastighed og forandring. For innovation uden faglig tyngde er skrøbelig. Vi skal stå solidt på erfaringen og respekten for håndværket, materialerne og processerne, mens nye, mere skæve profiler også får bedre fodfæste.
CEO i Link Arkitektur bliver koncerndirektør for 650 arkitekter
Hun påpeger, at manglen på arbejdskraft og stigende kompleksitet også skaber et naturligt innovationspres:
– Meget reel innovation opstår, når vi møder konkrete problemer og begrænsninger. Men risikoen er, at vi i iveren efter tempo og regler skræller så meget af, at autenticiteten forsvinder.
Ifølge Kristina Jordt Adsersen har originalitet ændret sig ift. for 20–30 år siden:
– I en omskiftelig tid opstår originalitet ofte som et resultat af målrettet innovation og problemløsning – ikke som et erklæret mål. Det ændrer ikke ved, at vi skal bevare en tydelig identitet og faglig signatur.
Ny spiller i ejendomsbranchen: Kommer med 50 års erfaring
– Autenticitet og originalitet er under pres, og netop fordi vi i dag er mere corporate og regulerede, er det vigtigere end nogensinde, at vi som virksomheder står for noget, der er ægte – og i en kompleks tid kræver det mere ledelseskraft end tidligere.
– Autenticitet handler ikke om at holde fast i fortiden, men om at bevare de værdier og kvaliteter, vi altid har stået på, også når vilkårene bliver mere komplekse.
Branchen vinder samlet på ærlighed og original tænkning
– Bygge- og anlægsbranchen er i dag præget af strømlining, tempo og stram økonomistyring. Mangel på arbejdskraft, optimerede tidsplaner og hård konkurrence gør effektivitet nødvendig. Men når alt presses ind i faste rammer, risikerer vi at lukke ned for den mulige originalitet og faglige ærlighed, der kan løfte projekterne til at blive mere værdiskabende, siger den erfarne direktør i byggebranchen, Martin Palmquist.
Han understreger, at original tænkning ikke handler om urealistiske og risikofyldte idéer, men om at give plads til skæve vinkler og alternative løsninger, der styrker projektets kvalitet. Her rummer partnering-tankegangen et vigtigt potentiale: Samarbejder baseret på åbenhed, ærlighed og fælles fokus på bygherrens bedste. Det forudsætter autenticitet, påpeger han; at man står ved sit faglige værdisæt, er ærlig og tør sige det, der ikke altid er behageligt, men nødvendigt for succes på det samlede projekt:
– Men autenticitet kommer ikke af sig selv, og den skal bevises over tid. I et omskifteligt marked kan det være fristende at gå på kompromis for at sikre opgaver, men uden tillid ender samarbejdet let i konflikter og mistillid, og det er et problem, branchen allerede kender alt for godt. Hvis udbudsformer og kontraktmodeller ikke giver plads til åben dialog om risici, begrænsninger og alternative løsninger, kvæler vi i praksis den autenticitet og originalitet, vi samtidig efterspørger.
Atomkraft er ikke længere en utænkelig energikilde i Danmark, men er byggeriet klar?
Ifølge Martin Palmquist præges branchen samtidig af en vis ensartethed:
– Vi rekrutterer ofte de samme typer profiler, hvilket gør samarbejdet forudsigeligt, men begrænser innovationskraften. Mere “skæve” profiler, der tænker anderledes eller udfordrer vanetænkning, risikerer at blive sorteret fra, og dermed mister virksomheder muligheden for at være et skridt foran konkurrenterne.
– Nøglen ligger i at skabe rammer, der kan absorbere forskellighed – i udbud, samarbejdsmodeller og virksomhedskulturer. Effektivitet og økonomisk disciplin er nødvendige, men utilstrækkelige alene. Skal branchen styrke kvaliteten, reducere konflikter og øge sin konkurrenceevne, kræver det mod og evne til at prioritere tillid, autenticitet og faglig åbenhed som strategiske værdier.
Uden rammer ingen kultur – og det kræver ledelse og fælles ansvar
Det er vigtigt at fastslå, at det er virksomheden, der har ledelsesretten. Den skaber forudsigelighed og tydelige rammer, som både medarbejdere og ledere har brug for i relationen. Samtidig er det afgørende at holde fast i, at kulturen ikke alene er en ledelsesopgave. Det er fællesskabet, der skaber den, hver dag.
Sådan siger adm. direktør Christian Lindskov Alsø, Bravida Danmark:
– Man kan ikke slippe alting frit i håbet om, at en god kultur opstår af sig selv. Uden tydelige normer risikerer man, at de forkerte bliver kulturbærere, og at ansvar og ordentlighed udvandes.
– Kunderne køber netop et løfte om ordentlighed – i ledelse, produktion og dokumentation – og det kræver klare regler og processer. Processer er ikke bureaukrati; de er forudsætningen for stabil drift, kvalitet og tillid i markedet.
Han påpeger også, at branchen samtidig står midt i et generationsskifte, hvor de yngre medarbejdere gør tingene anderledes og stiller større krav til deres ledere, udviklingsmuligheder og arbejdsmiljø:
– Hvis vi vil løse manglen på lærlinge og fastholde talenter, skal vi give plads til, at den nye generation kan være sig selv. Men kultur er ikke statisk, og den må gerne udvikle sig – inden for tydelige rammer. Hvis de unge skal træde ind i en tidslomme, risikerer vi, at de enten slår sig på den eller forlader branchen.
Bravidas vej tilbage til stabilitet og med klar kurs mod fremtiden
Christian Lindskov Alsø understreger, at rammer er ikke ensbetydende med uniformitet, men det det handler om at definere, hvad der er normen hos virksomheden: Hvilke værdier lever man efter, og hvilke håndhæves?
– Det er bedre at lede sine medarbejdere end at overlade alt til frie rammer. Ledelsesret er ikke et gammeldags begreb, men et nødvendigt styringsredskab i en moderne virksomhed.
– En sund kultur bygger på gensidig respekt og ansvar. Det skal være acceptabelt at begå fejl, så længe der bliver rettet op uden at udskamme. En organisation, hvor medarbejdere tør sige, hvad der er galt, eller hvad der kan blive bedre, er en organisation præget af tillid. Når afdelinger begynder at falde fra hinanden, er det sjældent processerne alene, der halter – det er kulturen.
Direktøren fastslår, at hvis ikke man rummer diversitet og nye måder at arbejde på, får man det svært som virksomhed:
– Samtidig er det værste, man kan gøre som leder, ikke at have en holdning. Tomrummet af ligegyldighed er der ingen, der trives i – hverken medarbejdere eller ledere. Det er balancen mellem tydelig ledelse og fælles ansvar, der bliver afgørende for branchens fremtid.
