Den 1. maj 2024 tiltrådte Christian Alsø som adm. direktør i Bravida Danmark, der er en af landets førende aktører inden for tekniske installationer og service med over 3.000 medarbejdere og en betydelig markedsposition.
I anledning af den nært forestående étårs-dag møder Dagens Byggeri ham i virksomhedens hovedkontor i Brøndby, hvor han deler sine refleksioner over det første år i direktørstolen – de strategiske udfordringer og resultater, centrale milepæle og de fremadrettede ambitioner for Bravida i en tid med både vækst og forandring.
Christian Alsø er ny adm. direktør for Bravida Danmark
Christian Alsø tager imod i hjørnekontoret og fortæller, at det er planen at omdanne hele etagen til et åbent kontormiljø for at fremme uformelle møder og interaktioner på tværs af organisationen. Men indtil videre står døren åben.
Ved det ovale mødebord til ti personer anviser han en plads. Ikke for at diktere, men som led i en bevidst praksis, hvor han ofte skifter stol for at “ændre perspektivet”, som han udtrykker det.
Og netop dét at udfordre og forny perspektiverne – både ledelses- og forretningsmæssigt – har præget hans første år i spidsen for Bravida Danmark.
Kommercielt fokus på udfordret baggrund
Da Christian Alsø tiltrådte i foråret 2024, var det på bagkant af et udfordrende fjerde kvartal i 2023:
På trods af en samlet vækst i omsætningen for året viste Q4 et fald på 5 %, og EBITA-marginen dykkede til 0,1 % – et markant fald fra 6,0 % i samme periode året før.
– Indgangen til jobbet blev anderledes end forventet, fordi fjerde kvartal udviklede sig i en retning, der krævede øjeblikkelig opmærksomhed. Men min primære opgave forblev uændret: At styrke virksomhedens lønsomhed og samtidig sikre organisatorisk sammenhængskraft, siger han.
Christian Alsø peger på, at Bravida Danmark siden 2019 har gennemgået en markant vækst på 69 %, og at transformationen derfor handler om både at afhjælpe de “strækmærker”, der naturligt følger, og om at frigøre de synergier og forretningspotentialer, som følger med skala.
Bl.a. så han et uudnyttet potentiale for at skærpe det kommercielle fokus og påbegyndte en strategisk transformation med udgangspunkt i integreret teknisk dybde, lønsom vækst og organisatorisk kapabilitet:
– Min baggrund som maskinarbejder har formet min forståelse af kompleksitet og kvalitet. Jeg føler mig grundlæggende hjemme i det tekniske, og det har været vigtigt for mig at vende tilbage til en branche, hvor faglighed er en del af DNA’et, forklarer direktøren, der til jobbet også bragte omfattende ledelseserfaring, senest som adm. direktør for ISS Danmark, hvor han var ansvarlig for en omstilling med fokus på netop forbedret lønsomhed og styrket kunderelevans.
Projektforelskelse reducerer kunderelevans
I første omgang handlede det om at få skabt sig et overblik hurtigt og dernæst sikre, at det rigtige hold var sat op til markedsforventningerne og -udviklingen:
– Jeg har brugt en stor del af det første år på at tale med medarbejdere, kunder og ledere for at få en ærlig vurdering af, hvor vi står, og hvad der skal til for at bringe Bravida Danmark videre.
Centralt i denne proces har været erkendelsen af, at Bravida – som mange virksomheder i bygge- og anlægsbranchen – kan risikere at blive for projektforelsket og ”dét at bygge” og dermed tabe blikket for den løbende værdiskabelse hos kunden:
– Vi skal ikke alene være teknisk dygtige, vi skal være kunderelevante. Vores strategiske retning skal tage afsæt i den værdi, vi skaber for kunden – ikke blot vores interne leverancelogik, forklarer han.
Bravida åbner kontor i lufthavnen: De bedste samarbejder bygger på tillid, og det kræver tilstedeværelse
Den strategiske retning, Christian Alsø har sat, går fra vækst for vækstens skyld til lønsomhed som primær indikator for en sund forretning. Og i en tid bl.a. præget af høj prisvolatilitet i bygge- og installationsbranchen insisterer han på økonomisk disciplin:
– Hvis du isolerer pharmaindustrien, er vi stadig i et marked, der befinder sig i en lavkonjunktur, og dér er det nemt at fylde ordrebogen med dårlige projekter. Og dårlige projekter rækker nogle gange ind i de gode tider.
– Vi skal ikke vinde omsætning, vi skal vinde margin. Vi har nu styrket vores styringsværktøjer og arbejder i dag langt mere bevidst med projektvalg, risikoprofil og kundeportefølje. Det vil sige, at vi kan tillade os at være mere selektive end tidligere.
Tillid, transparens og troværdighed
Bravidas nordiske struktur, der samlet omfatter 14.000 medarbejdere, tillader ligeledes lokal autonomi i kombination med fælles platforme og governance. Det giver en unik mulighed for at kombinere skalerbarhed med nærhed, fortæller Christian Alsø:
– Vores model bygger på en balanceret decentralisering, hvor afdelingsledere har ejerskab og ansvar, men de agerer inden for strategisk definerede rammer. Det giver både hastighed og sammenhæng.
Desuden gør modellen det muligt at betjene både mindre lokale kunder og nogle af de største på tværs af lande – en dobbelthed, direktøren ser som en afgørende differentieringsfaktor:
– Det handler ikke om at vælge mellem det ene eller andet, men om at kunne det hele og gøre det med vilje. Vi skal kunne navigere i begge markeder og skabe den værdi, kunderne efterspørger, ligesom vi skal omfavne vores medarbejdere og deres ønsker til arbejdsopgaver og arbejdsliv.
Stopper efter 20 år – her er Bravida Danmarks nye CFO
I sommeren 2024 og i januar 2025 foretog Bravida Danmark omfattende organisationsændringer, herunder på CFO-niveau og dernæst på såvel divisions-, regions- og afdelingsniveau.
Det betyder, at ca. 60 % af ledelsesgruppen i dag er nye medarbejdere, der kommet til inden for det seneste år:
– Ændringerne var nødvendige for at sikre, at organisationens struktur understøtter retningen. Enhver tid kræver forskellige ledere, og jeg er meget stolt over de ledere, som vi har været i stand til at tiltrække, og dem, vi har forfremmet, som samlet vil være med til at skabe den næste del af rejsen.
Samtidig navigerer Christian Alsø efter tre ledelsesprincipper: Tillid, transparens og troværdighed:
– Jeg kan ikke kræve, at medarbejderne har tillid til mig, men jeg kan opføre mig på en måde, som gør, at de forhåbentlig får det.
– Til gengæld kræver jeg finansiel såvel som kulturel transparens. Vi skal vide, hvor forretningen står, og vi skal have et miljø af psykologisk sikkerhed, hvor folk kan sige, hvis der er noget galt. Har du dét, kan du opnå troværdighed, og det belønnes over tid af medarbejdere og kunder.
Og den belønning har allerede vist sig i form af en intern medarbejderundersøgelse fra marts 2025, der med en svarprocent på 75 viser en stigning i medarbejdertilfredsheden på 92 %:
– Det indikerer, at transformationen til Bravida 2.0, som vi er i gang med, opleves som meningsfuld blandt medarbejderne, og det er jeg utroligt glad for. Ligeledes sætter jeg stor pris på, hvor hele forretningen har taget så godt imod mig og planen for Bravida, som det har været tilfældet. Dét skal man aldrig tage for givet, og uden denne opbakning ville vi aldrig være nået så langt, som vi er i dag. Vi er kommet længere på flere parametre, end jeg havde turde håbe på.
Bravida-direktør: ”De initiativer, vi har iværksat, virker”
Han understreger, at Bravida Danmark stadig befinder sig midt i den strategiske transformation, hvor retningen er sat, men hvor implementeringen kræver vedholdenhed og ledelsesmæssig klarhed:
– Vi er ikke i mål, men vi er i bevægelse. Det første år har givet os momentum, og det er nu, vi skal fastholde og operationalisere vores strategi dybt i organisationen. Der er meget, vi stadig kan og skal forbedre, men vi har vist, at vi kan flytte os hurtigt, når vi er enige om retningen.
Hvilken branche vil vi være om 10 år?
Mens organisationen i 2024 satte sig op til at levere en plan for transformationen, leveres den i 2025, og i 2026 sigter Christian Alsø mod, at Bravida er en virksomhed, der er langt mere strømlinet og kundefokuseret end tidligere – og ”klar til at stå imod, hvad verden har at byde på”.
For direktøren er virksomhedens rolle mere end kommerciel. Og i en tid præget af geopolitiske forandringer, energikrise og mangel på arbejdskraft fremhæver han nødvendigheden af aktivt samfundsbidrag:
– Vi har et militær, der skal fornyes, og fokus på energi har aldrig været større. Det globale arbejdsudbud ændrer sig hastigt, og krigen i Ukraine vil, når den slutter, ændre billedet igen. Derfor er det nødvendigt at kigge indad: Hvordan ser vores værdikæde egentlig ud? Hvor afhængige er vi, og hvor robuste er vi?
Dagens Byggeri lancerer Panelet – et tværfagligt format for øget indsigt i byggeriets vilkår og udvikling
Han fremhæver, at man i industrien ser langt mere sammenhængende supply chains og bedre risikodeling end i bygge- og anlægsbranchen, hvor det ofte er den udførende, der bærer hele risikoen:
– Vi skal til at tænke mere langsigtet, ikke bare til næste års bundlinje, men hvilken branche vil vi gerne være om 10 år? Her må vi sammen tage et opgør med de mange konflikter og i stedet opstille samarbejdsmodeller, der begunstiger kunden mere og retsvæsnet mindre.
Dernæst peger han på den massive udfordring ift. manglen på faglært arbejdskraft, og at Danmark frem mod 2030 vil mangle 100.000 faglærte. Bravida Danmark har i dag over 300 lærlinge, men Christian Alsø efterlyser mere handling, som ikke skal overlades til politikerne alene:
– Som virksomheder har vi et ansvar, både for at uddanne og fastholde, men også for at engagere os i den uddannelsespolitiske debat. Vi har ikke råd til at stå på sidelinjen, men må investere – ikke bare i projekter, men i samfundet, i samarbejdet og i fremtiden.
