Livet og karrieren består af planlægning, forberedelse og tilfældigheder.
Det gælder for alle. Også Michael Wallin, der allerede i 8. klasse vidste, at han ville være officer. Men vejen dertil og ikke mindst vejen derefter blev formet af omstændigheder præget af den altid uforudsigelige udvikling, vi alle er underlagt.
– Eller måske nærmere: ‘Konstant og konsekvent kompetenceudvikling’, korrigerer han venligt og rammer hovedet på sømmet:
For selvom at vi ikke kan være forberedt på alt, hvad der kommer, kan vi forberede os bedst muligt på det uforventelige. Og det har Michael Wallin gjort på hele sin rejse, der for alvor startede for 40 år siden.
Overindlæring sikrer succes på næste stadie
I skyggen af Den Kolde Krig mellem det kapitalistiske USA og dets allierede, heriblandt Danmark, på den ene side, og det kommunistiske Sovjetunionen på den anden, accepterede den dengang 18-årige Wallin afslaget fra officersskolen med begrundelsen, at han var for ung og uerfaren. Der skulle åbenbart mere til.
Han valgte derfor at tilegne sig sine første militære færdigheder og meldte sig til værnepligten og kom derfra videre til sergentskolen og senere officersskolen, før titlen som premierløjtnant var en realitet som 23-årig. Funktionen lød: Delingsfører med ansvar for uddannelse af 40 soldater med speciale i logistik og militærpolititjeneste.
– Jeg har altid været drevet af konkurrence og af målet om at være den bedste. Men målet når du kun, hvis du bruger erfaringerne fra nederlagene og dermed forbedrer dit udgangspunkt, før udfordringen igen møder dig. Det lærer du i Forsvaret, der udvikler dig ved at udsætte dig for overindlæring for dermed sikres, at du ikke pålægges ansvaret for en opgave, du ikke er i stand til at løse.
Mennesker er altid omdrejningspunktet
Uden tanke på at få større stjerner på skuldrene fuldendte han kaptajnskolen og blev kort efter sendt til Cypern, hvor våbenhvilen mellem tyrkiskcyprioter og græskcyprioter skulle opretholdes – og blev det i modsætning til flere andre steder, hvor spændinger afløstes af regulære krige efter Sovjetunionens fald.
I 1995 blev kompagnichef Wallin under FN-flag og med ansvar for blandt andet logistik og hospitalsstøtte sendt til det borgerkrigshærgede Balkan og Sarajevo, der stod på randen af en humanitær katastrofe, det dog lykkedes at afværge.
Siden fulgte en masteruddannelse og en årrække med chefansvar for nationale som internationale logistikopgaver, herunder i NATO-regi i Polen og USA, før den 39-årige oberstløjtnant varetog stillinger som bataljons- og regimentschef ved Logistikcentret i Vordingborg med udsendelse til Kosovo som chef for de dansk-franske styrker og ansvarlig for al logistik til udsendte danske styrker i blandt andet Irak og Afghanistan.
– Uanset om jeg har undervist eller er blevet undervist, i praksis eller teoretisk, har omdrejningspunktet altid været arbejdet med mennesker igennem forandringsledelse. De første år i form af praktisk ledelse og senere strategisk ledelse i udviklingen, organiseringen og driften af bygninger og lejre ved hjælp af teknologi og i kombination af militærpersonel og civil arbejdskraft, forklarer Michael Wallin og tilføjer:
– En kompleks udfordring, som både Forsvaret, de offentlige og de private virksomheder står overfor.
Logistikchefen lægger baretten i Herlev
Det var planen, at Michael Wallin ville forlade Forsvaret i 2010, men tre år inden bød muligheden sig for en stilling som strategisk chef for udviklingen af Danmarks største akuthospital, Nyt Herlev Hospital, med 500 medarbejdere og et årligt budget på 300 mio. kroner, herunder den daglige drift og udvikling og salg af serviceydelser.
Opgaven lød på at fremtidssikre hospitalet blandt andet gennem effektivisering sikret af forskning og data:
– Teknologi blev bragt ind som et aktiv således, at ledelsen og medarbejderne for fremtiden kunne agere på viden frem for mavefornemmelser, fortæller Michael Wallin, der drog nytte af sin militære baggrund med en analytisk tilgang, der hed:
Planlægning, tilrettelæggelse, gennemførelse og evaluering. Hidtil havde hospitalet planlagt og gennemført.
– Og hertil et stadigt fokus på udvikling og forskning for uden vindes hverken krige eller markedsandele, tilføjer han.
Gode relationer er afgørende
Med de mange interessenter og det brede udsnit af kompetencer inden for byggeri, sundhed, forskning, teknologi, økonomi og kommunikation – offentligt som kommercielt – skulle relationer på tværs oparbejdes. Ligeledes blev flere offentlig-privat-partnerskaber – som dengang var mindre udbredt – med dets mange totaløkonomiske fordele indgået.
– Mens jeg i Forsvaret havde 20 mand at trække på, var situationen nu en anden, og kontakten mellem de mange mennesker på alle niveauer fik derfor højeste prioritet. Den var fundamentet for at kunne skabe den teambaserede struktur, der skulle sikre, at de mange nye implementeringer kunne lykkes, fortæller Michael Wallin og fortsætter:
– Her er gode relationer afgørende, og de bliver kun skabt med en klar kommunikation og et vedholdende strategisk fokus. Det kræver konstant arbejde med strukturen og de ansatte, for ingen præsterer optimalt, hvis de enten har for mange opgaver, for få, eller hvis de ikke besidder de kompetencer, en pålagt opgave kræver. Men hvis arbejdsmængden og -indholdet giver mening for medarbejderne, og de samtidig oplever, hvordan deres indsats bidrager til den samlede udfordring, skal vi nok nå målet.
Holdningsændring rækker ud i fremtiden
Og målet blev nået:
På seks år blev kvalitative og konkurrencedygtige serviceydelser skabt, hvilket sikrede mere effektive og sikre patientforløb samt lønsom drift. Ph.D.-løsninger og partnerskabsaftaler bidrog væsentligt til årlige besparelser på 4 % svarende til samlet en tocifret millionbesparelse samt en produktivitetsstigning på 8-12 %. Blandt 150 virksomheder blev Herlev Hospital indstillet til Danish Facility Management Driftsherrepris og vurderet som det mest produktive i regionen.
Tilmed sikrede alle implementerede teknologier herunder digitalisering, automatisering og brug af robotter større fleksibilitet, højere serviceniveau, bedre arbejdsmiljø, større forsyningssikkerhed og større ressourcebesparelse – og de er stadig i brug i dag på Nyt Herlev Hospital og flere andre steder i landet.
– Vigtigst af alt skete en holdningsændring blandt personalet, fordi de nu arbejdede sammen som en større enhed. I perioden påbegyndte flere medarbejdere – på alle niveauer – videreuddannelser og fik dermed tilført kompetencer og mere viden, der løftede den samlede opgave, men også styrker dem hver især til fremtiden.
Det handler om erfaring
Det har Michael Wallin gjort hele livet – styrket sig til fremtiden. Og nu 40 år efter, at officersskolen afviste hans første ansøgning, bruger han alt, hvad han har lært om mennesker og ledelse, udvikling og innovation, forsyning og logistik, data og teknologi mm. i Amalie Search & Selection.
Konsulenthuset, som direktør Wallin er medejer af, hjælper virksomheder i bygge- og ejendomsbranchen med at identificere specialister og fremtidige ledere og coacher kandidater gennem skræddersyede processer, som imødekommer den enkelte virksomheds specifikke behov.
– Byggeriet befinder sig i en interessant periode, for de næste skridt, virksomhederne tager – herunder rekruttering af morgendagens ledere og specialister – bliver afgørende for deres fremtid. Vi arbejder derfor med alt omkring ‘den intelligente mursten’, der kort sagt handler om digitalisering og bæredygtighed, fortæller han og uddyber:
– Ved indsamling af data og brug af automatisering kan vi til gavn for bundlinjen bygge mere effektivt for færrest ressourcer, der samtidig er de rigtige ressourcer, og derved frigives tid og økonomi til fortsat at tilegne os viden til videreudvikling af innovative værktøjer og nye strukturer.
Han understreger, at det hele afhænger af at finde de rette kompetencer til den rette opgave:
– Det handler ikke kun om uddannelse og titler. Dét, vi kan, har vi tilegnet os igennem hele vores liv qua oplevelser fra de udfordringer, vi er blevet stillet overfor. Jeg er direktør og oberstløjtnant, men ligesom alle andre kommer mine specifikke kompetencer fra mine unikke erfaringer, der er skabt af min personlige drivkraft. Det samme gør sig gældende for enhver virksomhed, der har sin helt egen historie og samtidig er under konstant udvikling i kraft af de medarbejdere og ledere, der er med til at skabe den. Hvad der giver virksomheden værdi, hvad der giver medarbejderen værdi, og hvordan begge parter kan udvikle sig hver især og sammen – det hjælper vi med at finde frem til.
Et samarbejde, der går begge veje
Da Michael Wallin i 8. klasse vidste, at han ville være officer, havde de færreste forudset, at årtiers kamp om det teknologiske overherredømme mellem Sovjetunionen og USA reelt ville pulverisere med Berlinmuren en novemberdag i 1989. Ligeså havde få forestillet sig, at truslen fra Øst ville vende tilbage godt 30 år senere, og at et behov for et nationalt nærforsvar igen ville blive påkrævet som dengang, da op mod 30.000 soldater kunne mobiliseres i de danske virksomheder til Reservestyrken.
Med de ændrede verdenspolitiske forhold er den tidligere nedlagte forsvarsstyrke, hvor soldater kan videreføre deres militære karrierer ved siden af civile jobs eller studier, nu ved at blive genopbygget. En opgave oberstløjtnant Wallin bidrager til. Det sker blandt andet i udviklingen af InterForce, der er et samarbejde mellem Forsvaret og den private og offentlige sektor for, at samfundets samlede ressourcer og kompetencer udnyttes bedst muligt.
– Det er et samarbejdet, der går begge veje, siger Wallin, der er InterForce Regionsambassadør, Hovedstaden, hvor 488 virksomheder i dag er medlemmer, heriblandt flere af de største byggekoncerner:
– Medarbejdere, der har en baggrund i Forsvaret, kommer med et netværk og en særlig faglighed og menneskelige egenskaber, som virksomhederne i byggeriet drager stor nytte af, men som også skal vedligeholdes og udbygges, og det sker i Reservestyrken og dens løbende efteruddannelser.
Han siger videre, at alle virksomheder i landet i mindre eller større grad påvirkes af det ændrede trusselsbillede, og at reservister derfor særligt i dag, men også generelt udgør vigtige kulturbærer:
– Vi ved ikke, hvilke udfordringer og trusler fremtiden bringer. Men vi kan forberede os bedst muligt, så vi kan løse de opgaver, vi bliver stillet overfor. Det kræver, at vi alle tager ansvar – som virksomhed og enkeltpersoner – og det er der heldigvis stadigt flere, der gør.
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
';
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
';
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
'; 
';