Blå bog: Andreas Lundby
- Indtrådt i bestyrelsen hos Per Aarsleff Holding A/S i 2009.
- Bestyrelsesformand fra 2014-2019.
- Født i 1950 og uddannet HA samt HD-A.
- Tidligere vicedirektør hos Arla Foods
- Medlem af bestyrelsen i Arla Foods Ingredients Group P/S
– Der kommer et udskillelsesløb i byggeriets bestyrelser, som handler om teknologi. Arbejdet bliver mere krævende, for der er meget at sætte sig ind i. Og dem, der først finder ud af at udnytte mulighederne, kommer til at stikke af i de kommende år.
Sådan siger Andreas Lundby, afgående bestyrelsesformand for Aarsleff. Dagens Byggeri har sat ham stævne til et kig ind i fremtiden for entreprenørvirksomheden, nu hvor han ikke længere skal sidde for bordenden.
Og udfordringerne er nogle ganske andre, end da Andreas Lundby første gang trådte gennem døren hos Aarsleff. Året var 2009. Finanskrisen havde lige stukket en kæmpe kæp i hjulet på et af de ypperste opsving i byggeriet. Nu stod kuren på smalkost og tilskæring. Heldigvis for Andreas Lundby og selskabet stod Aarsleff godt rustet til krisen.
– Et er vores fondsejede model. Vi har penge på kistebunden. Noget andet er det faktum, at vi ikke har haft så mange skift i ledelsen – vi er kun på fjerde direktør siden 1948 i modsætning til mange af vores konkurrenter i branchen. Det var og er en ubetinget konkurrencefordel, siger bestyrelsesformanden.
Den rigtige mand (m/k)
Men kernen i Aarsleffs forretning skal findes et andet sted end fondsejerskab og stabilitet.
Ideen om “One Company” samt fokus på medarbejderne er de to helt centrale elementer i entreprenørforretningens udvikling. Og Andreas Lundby håber, hans efterfølger kører videre med den tilgang. Han løfter sløret for den strategi, man har lagt for at fastholde og rekruttere de rigtige folk til virksomheden.
– Vi giver mere ansvar til den enkelte ude på pladsen end mange andre. Lysten til at komme på arbejde er større, når man har medindflydelse – og medindflydelsen fremmes af ansvar, siger Andreas Lundby, som var devisen det enkleste i verden at praktisere
Aarsleff kan dog dokumentere en vis succes med tilgangen. Gennem det seneste halve årti er der kommet godt 2000 nye kollegaer til – og marginen ligger blandt de bedste i en presset branche. Cirka en fjerdedel af omsætningen udføres desuden i det, man kalder One Company, som er et internt samarbejde på tværs af Aarsleff-koncernens selskaber og enheder. Det er med til at sikre, at man udnytter de specialiserede kompetencer. Andreas Lundby uddyber dog, at man ikke bare lader medarbejderne gøre det, de har lyst til.
– Egenrådighed er en anden ting. Det bifalder vi ikke just, lyder det.
Bak ud i tide
En anden praksis, der er med til at cementere virksomhedens position i toppen af den danske entreprenør-kransekage, er ganske almindelig snusfornuft.
Andreas Lundby har muligvis forladt fødebyen Lem i Vestjylland, men den vestjyske dyd har han taget med sig – og i aarhusianske Aarsleff har det vakt genklang. Eksempelvis har man for nyligt besluttet at forlade branchen for opsætning af fundamenter til havvindmøller. Noget der tidligere har været god økonomi i. Men parkerne bliver større. Det samme gør møllerne, og det lægger igen pres på investeringerne i materiel. Samtidig skærer energikoncernerne til. De gode procenter er ved at forsvinde, forklarer Andreas Lundby.
– Vi er stadig aktive i branchen. Men i mindre skala, for vi er i gang med at trappe ned. Risikoen er for høj i forhold til indsatsen, og det har været vores modus operandi at trække os ud af en branche og bryde ny grund med opkøb, når der er noget, som vi skønner, falder i rentabilitet, siger han.
Her er eksemplet fra starten allerbedst. Stifteren Per Aarsleff startede med at lave penge på brunkul, hvad der ikke har været økonomi i siden 1950’erne. Også her trak man sig ud af markedet i tide.
Opkøb er fundament for vækst
Når man sådan går ud og sælger know-how fra i ny og næ, er man også nødt til at indkøbe ny. Det er logikken i Aarsleff. Det ses også af en kort og ikke fuldstændig opgørelse.
I 2015 købte Aarsleff islandske Ístak hf. “For at få en større Nordatlantisk tilstedeværelse”, kommenterer Andreas Lundby. I 2018 købte man norske Olimb foruden et andet norsk selskab Banedrift AS, mens man i 2019 har erhvervet HP Tennisanlæg A/S, som er specialiseret i sportsanlæg.
– Det passer ind i vores strategi med “One Company”, hvor vi internt supplerer hinanden og gør helheden stærkere, siger Andreas Lundby, der i sin egenskab af bestyrelsesformand har siddet med de lange briller på.
– Vi ser os selv som en samfundsbærende virksomhed via vores engagement i infrastrukturprojekterne. Derfor er målsætningen ikke vækst, men det at vi fortsat fremstår som en stærk og nyttig virksomhed også om 100 år. Det regner jeg med, vores nye formand kommer til at arbejde for, at vi lykkes med.
