I januar 2025 tiltrådte Thomas Hoff som ny landechef for Afry i Danmark, der de seneste fire år er vokset fra ca. 550 medarbejdere til 850 og har en omsætning på omkring 950 mio. kroner på tværs af de danske selskaber.
Han kom i 2017 til virksomheden, der skaber ingeniørløsninger inden for byggeri, transport, procesindustri, pharmaindustri, automation, energi og arkitektur, og har dermed fulgt og været en del af ekspansionen – bl.a. i udviklingen af forretningsområdet Food & Pharma inden for byggeri.
Afry Danmark
I Danmark består Afry af Afry Denmark A/S, Afry ApS, Afry Group Denmark A/S og Gottlieb Paludan Architects A/S
Som ny mand ved roret er Thomas Hoffs ambition at fortsætte væksten herunder at øge medarbejderantallet fra 850 til 1.000 i løbet af de næste 2 år.
Afry udnævner ny landechef: Drømmen er at runde 1.000 medarbejdere de næste 2 år
Landechefen ser nemlig store muligheder i en branche under forvandling:
– Det er en realistisk ambition ud fra den virksomhed, vi er, og de kompetencer, vi har, hvor vi har potentiale til mere, siger han og fremhæver vigtigheden af at skabe stærke faglige miljøer, som kan understøtte væksten og sikre en bredere dækning af markederne.
Flere vækstmarkeder og konkurrencefordele
Gennem mange år har ingeniørvirksomheden opbygget en stærk faglig ekspertise inden for særligt life science – en industri, der har oplevet eksplosiv fremgang på forholdsvis kort tid og i dag udgør en dansk styrkeposition.
Her har Afry været involveret i alt fra procesudstyr til automation i fabrikkerne:
– Vi er ikke unikke, men vi er blandt en lille gruppe virksomheder, der kan levere store og komplekse projekter, fortæller han og tilføjer, at industrien i dag sidder på over 50 % af Afrys samlede forretning.
Novo Nordisk investerer 8,5 milliarder i ny dansk fabrik
Derudover nævner han to andre områder, hvor virksomheden står godt positioneret med mulighed for at vinde markedsandele:
– Fødevaresektoren konsoliderer sig stadig mere som et af vores kerneområder. Ligeledes er Afry globalt set stærke inden for en lang række energiproduktionssegmenter som vandkraft, vind og atomkraft med kompetencer, vi kan trække på, samtidig med at vi i Danmark allerede er konkurrencedygtige især inden for transmissionssystemer og elnettet, der skal udvides og udbedres, hvorfor der i de kommende her vil ligge mange spændende projekter.
Fra ÅF til Afry
I 2019 blev ÅF og finske Pöyry lagt sammen til ét selskab, Afry, som i dag er en global aktør med 19.000 medarbejdere fordelt på kontorer i mere end 50 lande og projekter i over 100 lande.
Og netop Afrys internationale tilknytning giver konkurrencefordele:
– Vi er ikke bare en mellemstor ingeniørvirksomhed med 850 medarbejdere. Vi er en del af en global koncern med 19.000 medarbejdere. Det gør os attraktive for samarbejdsvirksomheder, der ikke kun tænker dansk, men har brug for en stærk partner på tværs af grænser, lyder det fra Thomas Hoff.
Landechefen udpeger dernæst forsvarsindustrien som et fremtidigt segment i porteføljen:
– Markedet for forsvar og sikkerhed vil vokse markant i de kommende år. Vi har allerede aktiviteter i Norge, Sverige, Finland og Centraleuropa, og vi kan trække på den erfaring til at styrke vores position i Danmark.
Balancen mellem robusthed og agilitet
Et afgørende aspekt i Afrys strategi er omskiftelighed og evnen til at kunne tilpasse sig et stadigt mere uforudsigeligt marked.
Denne tilgang, der skal bane vejen for fremtiden, er dog ikke ny. Tværtimod har den allerede formet virksomhedens retning i godt 15 år og sikret selskabets nuværende fleksible position.
Opkøb
I Danmark hed Afry tidligere ÅF, som gennem årene har opkøbt en række danske virksomheder med hver deres specialeområde: Hansen og Henneberg, Benima, Light Bureau, Midtconsult, P.A.P., Gotttlieb Paludan Architects og Insuco.
Bl.a. har de stigende udfordringer i boligsektoren i langt mindre grad sammenlignet med flere aktører i byggeriet påvirket den danske ingeniørvirksomhed, som i tide har formået at flytte forretningen til andre markeder. Det har betydet, at Afry har været forskånet for at skulle opsige medarbejdere i samme omfang som andre:
– Størstedelen af forretningen i Midtconsult (som Afry, dengang ÅF, opkøbte i 2016) bestod af boligprojekter, og det område er vi med stor succes lykkedes at omstille ift. markedsudviklingen. Det ville have været svært i så betydelig en skala, hvis ikke vi i forvejen havde erfaring og kompetencerne til at gøre os gældende i andre sektorer.
Anlæg slår rekord, mens boligbyggeriet tager største dyk i 13 år
Thomas Hoff påpeger dog også vigtigheden af som en virksomhed i vækst at fastholde balancen mellem omstilling og robusthed:
– Vi skal blive større, men uden at blive for tunge. Det handler om at fokusere på hvilke dele af virksomheden, der skal være agile, og hvilke, der skal skabe stabilitet. Vi hverken kan eller skal flytte alt, men vi skal være fleksible nok til at justere os efter markedet uden at gøre os for sårbare.
Han nævner den grønne omstilling som et eksempel på, hvordan man i Afry arbejder med fleksibilitet:
– For få år siden skulle alle lave offshore vind, men efterspørgslen på markedet har ændret sig, og så handler det om at samle kompetencerne og kunne flytte dem derhen, hvor det det giver størst værdi. Sådan en transformation kræver samtidig medarbejdere, der har lyst til at flytte sig, og det har vi været gode at understøtte.
Kulturen er drivkraften i transformationen
Afry i Danmark er skabt af seks forskellige selskaber, der er samlet i én virksomhed, og med sammenlægningen i 2019 af ÅF og finske Pöyry til ét selskab under Afry-navnet er man i dag stadig midt i en kompleks kulturtransformation.
Direktør, virksomhedsrådgiver og visionær iværksætter: “Reel udvikling sker kun mellem mennesker, der kan tænke, tale og arbejde frit sammen”
I denne proces fremhæver han vigtigheden af at fastholde medarbejdere og onboarding af nye:
– Vi er en menneskebutik, og når vi vækster, skal vores kolleger kunne forstå og se sig selv i strategien. Samtidig handler det om at få de rette mennesker ind. Derfor bruger vi mange ressourcer på at finde folk, der ikke kun passer til, hvad vi gjorde i går, men hvad vi vil gøre i morgen.
– Desuden er vi gået mod større og mere komplekse projekter, hvilket kræver et andet mindset hos medarbejderne. Det stiller også andre og flere krav til vores ledere, som vi investerer meget i at uddanne, så de kan være tæt på medarbejderne og sikre en klar, fælles retning, siger han og tilføjer:
– Kultur drives oppefra, men den skabes og formes af medarbejderne. Det er dem, der er kulturen, som skal sikre vores succes.
