Af alle de steder, man forventer at blive mødt af reklamer for sikkerhedssko, ligger en international lufthavn lavt på listen. Ikke desto mindre har Airtox i fem år været markant til stede i Københavns Lufthavn med budskaber om komfort, stil, prestige – og kompromisløshed.
Så hvad laver sikkerhedssko i et univers, hvor luksusbrands som Tag Heuer og Prada normalt dominerer?
Svaret har Henrik Wiingaard-Madsen.
Ensretning svækker branchens indflydelse på fremtiden
Sømanden, iværksætteren, familiefaderen og den kompromisløse direktør, der bevidst fravælger netværksarrangementer og ikke bruger tid på ordrebekræftelser. Til gengæld har han opbygget et af Danmarks mest markante nichebrands ved konsekvent at gøre det, de færreste tør.
– Skal man lykkes i et konkurrencepræget marked, er man nødt til at dyrke sit brand og tage et klart standpunkt. Ikke alle vil kunne lide det, men det styrker brandet, at man står for noget, siger han og fortsætter:
– Et stærkt brand ved, hvad det vil. For os handler det om kvalitet, stil, prestige, komfort og sikkerhed. Det er ikke nok at gå den ekstra mil – man skal gå længere.
Fra kampvogne til kompromisløs komfort
Historien begynder ikke i et showroom, men 30 meter oppe i en mast. Som ung matros på Skoleskibet Danmark fik Henrik Wiingaard-Madsen udleveret et par sikkerhedssko, der ifølge ham føltes som ”kampvogne på fødderne”.
– De var stive, gjorde ondt og var direkte farlige. Når man står i højden og sætter sejl, er det ikke acceptabelt. Jeg undrede mig over, hvorfor sikkerhedssko skulle være så ringe, når det er dét fodtøj, folk bruger flest timer i.
I 1994 grundlagde han HKSDK, et af de første danske brands, der tog sikkerhedssko seriøst som både produkt og brand.
Det var mere klassisk premium end provokation, som han selv udtrykker det. Men fundamentet var lagt.
Panelet: Topledere om vigtigheden af autencitet og originalitet i virksomhederne
Fem år i Florida i slutningen af 00’erne blev et vendepunkt. Her oplevede han en anden arbejdsmoral, et højere tempo og en langt mere offensiv markedsadgang.
– I USA lærte jeg, at man ikke slår igennem med en middelmådig indsats. Det danske marked kan være bekvemt. Man kan ikke sidde på et kontor i København og tænke sig til innovation. Man skal ud, udfordres og turde tænke større.
Da familien vendte hjem til Danmark i 2012/13, traf han en afgørende beslutning: HKSDK skulle ikke blot videreudvikles – der skulle skabes et helt nyt brand.
Airtox blev lanceret i 2015. Udgangspunktet var nul kroner i egenkapital. Opstarten blev finansieret gennem et femårigt lån på 12 mio. kroner fra Vækstfonden til 12,5 % i rente, som det lykkedes at tilbagebetale på blot halvandet år. De første syv år blev al indtjening konsekvent geninvesteret i ny teknologi, produktudvikling og opbygning af brandet.
– Vi lod som om, vi er kæmpestore
I starten var strategien lige så meget iscenesættelse som håndværk.
– Da vi startede, var vi meget små. Men vi markedsførte os, som om vi var langt større, fortæller direktøren og tilføjer, at virksomheden i dag tæller 28 medarbejdere.
Airtox gik bevidst i markedet uden først at forklare produktet i detaljer.
– Vi byggede forventning og mystik, før vi lancerede produktet. Vi vidste, at vi kunne levere på løftet.
Ledelsesforståelsen fik flere facetter, da jeg blev CVR-nummeret selv
Produktfilosofien var og er kompromisløs.
– Vi udvikler ikke sko ud fra et regneark. Vi tager håndværkerens parti. Der skal anvendes det bedste, der findes. Prisen er ikke defineret på forhånd, den er en konsekvens.
Samtidig blev markedsføringen ført med en konsekvent og massiv tilstedeværelse.
– Når vi lancerer noget, skal markedet vide, at det virker. Et godt produkt uden synlighed får ingen chance. Hvis produktet kan bære det, skal man gå all in.
20 megaton, 80 megaton – chok som strategi
Hvis Airtox’ forretningsmodel var blevet vurderet i 2015 ud fra et traditionelt Excel-ark, havde de fleste, ifølge direktøren, afskrevet den som urealistisk.
– Vi gik all in med fuld risiko. Hver gang vi skabte et markant markedsnedslag, forventede mange, at det var sidste gang. Næste gang skruede vi blot yderligere op.
At overraske markedet blev en bevidst disciplin.
Den ”diverse” medarbejdergruppe kan hurtigt ende med at ligne hinanden
– Man er nødt til at gøre det uventede. Det er sådan, man opnår opmærksomhed.
Derfor er Airtox synlig i lufthavne. Derfor engagerer virksomheden sig i håndbold, fodbold, Superligaen, Tour de France, X Factor og realityformater. Derfor kobles brandet med MMA, stunt riding, motorsport og breakdance.
– Når man placerer markedsføring i kontekster, hvor produktkategorien ikke forventes, øges effekten markant.
Mere end et produkt: Fear Nothing
Brandets samlende DNA er Fear Nothing, som er et varemærke, virksomheden både ejer og efterlever.
– Det er ikke et slogan, men en tilgang. Airtox er mere end et produkt. Det handler om at turde udfordre grænser – også i livet.
Panelet: Topchefers syn på ledelse i en polariseret verden
Derfor giver det ifølge Henrik Wiingaard-Madsen mening at knytte brandet til discipliner og profiler, hvor mod og risiko er en forudsætning.
– Vi samarbejder med verdensmestre, racerkørere og MMA-udøvere. Mange ønsker at blive forbundet med noget, der rækker ud over det almindelige. Derfor modtager vi løbende henvendelser om samarbejde. Vi opsøger dem ikke selv.
Drevet af skabelyst, ikke kortsigtet profit
Økonomisk har Airtox haft markant vækst tre år i træk. Virksomheden omsætter i dag for et trecifret millionbeløb og leverer positive bundlinjer senest på 36 mio. kroner før skat (2024). Men ifølge Henrik Wiingaard-Madsen er profit ikke det primære drivmiddel.
– Vi tjener penge, men vi driver ikke en cash cow. Alt overskud investeres i nye markeder og teknologi. Det er drevet af skabelyst og konkurrenceinstinkt.
– Hvis der findes noget bedre end det, vi har i dag, skal vi have det. Det tiltrækker samarbejdspartnere, som også vil flytte markedet og ikke bare optimere marginaler.
Direktøren i felten
Henrik Wiingaard-Madsen er en utraditionel direktør. Han fravælger rejemadsklubber, som han kalder dem, siger nej til de fleste oplæg og bruger ikke tid på unødvendigt bureaukrati.
– Jeg arbejder selv tæt på produktet og markedet. Vi er rendyrkede brand- og produktudviklere.
– Når der er gensidig tillid, er ordrebekræftelser overflødige. De skaber sjældent værdi.
MT Højgaard-koncernen fuldfører generationsskifte i bestyrelsen
Han har heller ikke stor tiltro til direktører, der springer mellem mange virksomheder.
– Passion og faglighed kræver fokus. Ellers bliver det svært at stå for noget reelt.
Et familiefirma uden exitstrategi
Airtox drives i dag som et familieforetagende, hvor hustruen arbejder med design i 2D-skitser, den ene datter med 3D-arkitektur, en anden er i felten som sælger, en søn arbejder med brand-collabs, en anden søn læser på CBS og arbejder deltid, mens den sidste har forladt politiet for at bidrage til virksomhedens udvikling.
– Der kommer aldrig en ekstern direktør ind. Når jeg ikke længere skal stå i spidsen, skal virksomheden videreføres af nogen internt, som har lysten og fagligheden.
Originalitet er ikke valgfrit
For ledere og beslutningstagere er Airtox’ historie nødvendigvis ikke en model, der kan kopieres, men kan i stedet være en påmindelse.
Stopper som CEO i Niras: ”Det har været et kæmpe privilegium”
– Intuition og troen på eget projekt er afgørende. Folk vil gerne handle med succes, men ikke med arrogance.
– Alle har adgang til de samme data og måler de samme parametre. Forskellen er, hvem der tør handle, mens andre stadig analyserer, siger Henrik Wiingaard-Madsen og fastslår:
– At gøre som alle andre er sjældent vejen frem. Derfor stræber vi efter ikke at være mainstream. Alt, hvad vi gør, skal signalere selvstændighed og integritet. Tør man ikke være anderledes, kommer man heller ikke til at sætte retningen.
